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domingo, 12 de diciembre de 2010

Innovacion y Desarrollo de nuevos Productos


DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
1. Estrategias de Investigación y Desarrollo de Productos.
1.1 Antecedentes de la investigación y desarrollo.


Investigacion y desarrolloLa expresión investigación y desarrollo (o i+d, en abreviatura) tiene una relevancia comercial especial aparte de su significado convencional de investigación y desarrollo tecnológico.
En el contexto de comercio, "investigación y desarrollo" se suele referir a actividades de largo recorrido orientadas al futuro en tecnología o ciencia copiando la investigación científica que no se vincula tanto a la búsqueda de beneficios.

1.1 Benchmarking.
BenchmarkingHerramienta empresarial que consiste en el análisis y seguimiento de otros negocios o empresas similares al nuestro (especialmente los líderes), con el fin de tomar como referencia sus productos, servicios, procesos de trabajo, estrategias, políticas internas, etc., que mejor resultados les estén dando; para luego adaptarlos a nuestro negocio, mejorarlos y agregarles nuestra creatividad.

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad.

1.1 Reingeniería.
Reingenieria
Comprendiendo qué es un proceso y cómo este forma parte integral de las empresas e instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una definición.
Hammer y champy definen a la reingeniería de procesos como “la re concepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”

Por lo tanto se trata de una re concepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? Y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.
La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos.

Concepción del producto.
2.1 Métodos de creatividad.
Capacidad para crear algo nuevo; la creatividad se logra a través del uso de la imaginación (capacidad para formular algo nuevo en la mente) más la asociación de algo que se tiene en la psique (ya sea a través de la experiencia, algo que se ha leído o escuchado, etc.).

Más orientadas a la concepción y el diseño:
 Técnicas de creatividad (CT): Métodos o técnicas orientadas a promover la creatividad, en materia de productos o procesos, de una forma sistemática y estructurada.
– Brainstorming.
– Método de “las 6 preguntas”.
– Pensamiento lateral.
– Análisis morfológico.
– Técnica del “ojo fresco”.
– Alternativas del análisis funcional.
– Sinéctica
 Teoría Inventiva de Resolución de Problemas (TRIZ): Ideada por el científico ruso Genrich Altshuller en 1946. • Se fundamenta en la hipótesis de que existen principios universales que son la base de soluciones creativas a problemas técnicos y en que estos principios se repiten en diferentes ciencias y disciplinas. • Maneja el conocimiento disponible en más de 2 millones de patentes (software de gestión).
 Realidad Virtual (VR): – Marketing y presentación de productos.
 Despliegue de la Función de Calidad (QFD): Interrelaciona los QUÉs (requerimientos de los clientes) con los CÓMOs (soluciones técnicas para satisfacer dichos requerimientos). Basada en el uso de diferentes tablas (matrices) a partir de la “casa de la calidad”.
• Técnica Sistémica de Análisis Funcional (FAST): Técnica utilizada para identificar las funciones de un producto y evaluar las prestaciones a conseguir.
• Análisis del Valor (VA): Fases del proceso seguido en su implementación:

1) Preparación --> 2) Información --> 3) Análisis -->
4) Innovación --> 5) Evaluación --> 6) Implantación.

Concepto de valor:Necesidad --> Función --> Producto.


2.2 Selección y evaluación de ideas.
Normas para la evaluación de ideas
Como referencia para crear una evaluación, en caso de no estar aún disponibles, los objetivos del negocio general de los productos, los objetivos estratégicos y operativos derivados de su naturaleza. Estos son por lo general la gestión para definir y está destinado a generar criterios generales de evaluación para una dura pre-selección de ideas. Además de los objetivos generales, también hay objetivos establecidos para su ulterior evaluación detallada.

Se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito. Este proceso de evaluación implica un análisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista:
 Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto.
 Viabilidad económica: Se realiza un análisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto proporcionará un margen adecuado, teniendo en consideración su coste estimado de producción, así como el precio al que podrían venderse.
 Viabilidad técnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad técnica y tecnológica adecuada para la fabricación en serie del producto.
 Valoración de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la posible reacción de la competencia ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contará con los recursos suficientes para una “guerra abierta” con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizás la estrategia más adecuada es no continuar con el proceso de diseño.
 Ajuste a los objetivos de la organización: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organización, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

2.3 Definición y especificaciones del producto y subproductos.
El producto es un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un determinado bien para satisfacer sus necesidades o deseos.
Sus especificaciones son: usabilidad, función, mantenimiento, costo, durabilidad, belleza, armonía, fabricación, logística y comercialización.

Un subproducto es un producto secundario o incidental, generalmente útil y comercializable, derivado de un proceso de manufactura o reacción química, que no es el producto primario o el servicio que se produce.

Determinación del producto con relación al mercado deseado.
3.1 Mercado potencial.
Describe el perfil de los clientes que tendrán acceso a los productos que ofrece la compañía (público final, empresas), indicando el segmento más aproximado y sus características principales.
Conjunto de consumidores que tienen un grado de interés en una determinada oferta de mercado; es el mercado que puede suceder o existir.
3.2 Imagen.
Valor monetario que se le asigna a los productos o servicios al momento de venderlos.
3.3 Competencia.
Conjunto de negocios o empresas que compiten con el nuestro.

Tipos de competidores:
• Competidores directos: negocios o empresas que venden productos similares al nuestro.
• Competidores indirectos: negocios o empresas que venden productos sustitutos al nuestro, por ejemplo, un negocio que comercializa mermelada sería el competidor indirecto de un negocio que comercializa mantequilla.
• Competencia distintiva
Fortaleza de un negocio o empresa que los competidores no pueden igualar o imitar fácilmente.
3.4 Perfil de consumidores.
Características principales del consumidor que conforma nuestro mercado objetivo. Averiguar las necesidades, gustos, deseos, preferencias y comportamientos de compra (cuándo compran, por qué compran, cada cuánto tiempo compran) de los consumidores.
Descripción de las características de los consumidores de un producto o usuarios de un servicio determinado.
3.5 Mercado meta.
Parte del mercado disponible que un negocio o empresa decide captar o incursionar; este mercado lo decide la empresa en base al mercado potencial, al disponible, a su inversión, a su capacidad, etc.

4. Aceptabilidad del producto.
4.1 Aspecto.
Aspectos
En todo producto o servicio se pueden destacar tres aspectos:
1. Beneficios esenciales
Beneficios de uso
Beneficios psicológicos (por ejemplo, mejora de la imagen, esperanza, estatus, etc.)
Beneficios de reducción de problemas (por ejemplo, Seguridad, conveniencia, etc.)

2. Beneficio o producto tangible
Características y atributos del producto
Protección de envase y embalaje así como información de etiqueta
Marca
3. Servicio o producto extendido
Garantía
Instalación
Entrega
Condiciones de pago favorables
Servicio post-venta y mantenimiento
Satisfacción

4.2 Color.
• Rojo: Movimiento, acción, energía, actividad, calor. Se usa en centros de diversión, restaurantes, artículos deportivos, juegos infantiles (estimula la acción).
• Azul: Tranquilidad, paz, relax, frialdad. Se usa en productos dietéticos, marinos, hospitales, saunas (inhiben la acción).
• Negro: Status, elegancia, poder, refinamiento. Se usa en artículos de lujo, prendas de vestir de alta moda y licores.
• Blanco: Pureza, inocencia, pulcritud. Se usa en productos infantiles, productos de higiene corporal y productos lácteos.

4.3 Olor.
El olor es una propiedad intrínseca de la materia y se define como la sensación resultante de la recepción de un estimulo por el sistema sensorial olfativo

4.4 Gusto.
Se refiere a las preferencias que los agentes económicos manifiestan por los diferentes bienes y servicios. Los gustos o preferencias inciden en la forma y magnitud de la demanda de bienes y servicios tanto a nivel individual como agregado. Aunque las preferencias de las personas no son una variable cuantificable, ello no es obstáculo para el análisis económico, puesto que esta se expresan en el mercado como la disposición de los consumidores a pagar un cierto precio por determinados bienes y servicios. Vale decir, en el mercado se revelan las preferencias de las personas cuando estas adquieran bienes.
4.5 Envase. (packaging)
Compuesto de un producto que tiene la finalidad de contener, envolver o proteger el núcleo del producto, pero que también se usa para diferenciar y promocionarlo; el envase refleja la personalidad del producto.

4.6 Modo de utilización
Son las características que el cliente ve en el producto, si es de una sola utilización y si el producto puede cumplir con otras funciones diferente para la cual fue diseñado
4.7 Precio: Valor monetario que se le asigna a los productos o servicios al momento de venderlos.

5. Presentación del producto.5.1 Impacto visual e imagen evocada.
El Product Mix se puede definir como el conjunto de atributos que se incorporan al producto como lo es el diseño, marca, envase y calidad, estas características logran cubrir en cierto aspecto las exigencias del consumidor.
Estas características pueden ser tangibles e intangibles, como su nombre lo indica: Tangible que puede ser palpable a los sentidos como lo es el peso, forma, color, textura etc e intangibles que no se pueden palpar por ejemplo, imagen de la marca, garantía, servicios, beneficios etc.

Se puede decir también que de esta mezcla de elementos o características depende la aceptación del producto en el mercado, estos elementos deben ser debidamente aplicados para que el producto tenga una imagen o apariencia positiva en el mercado.

DISEÑO: El consumidor no solo compra un producto para satisfacer una necesidad específica sino que sean agradables al utilizarlo y representa valores afectivos. Por eso al hablar de diseño debemos enfocarnos en el mundo de hoy, con la época actual cubriendo y haciendo uno de los avances tecnológicos y científicos dejando a un lado el diseño bruto, ordinarios realizados manualmente, adquiriendo para la utilización de estos productos nuevos y mejores materiales que vayan con la trascendencia futurista y el vivir cotidiano.

Por eso el diseño industrial no solo está satisfaciendo una simple necesidad sino que quiere mezclar la estética y la belleza en un producto sin olvidar la calidad. El diseño industrial debe cumplir tres condiciones básicas:
1. Seriabilidad: La capacidad de reproducir un producto x en número limitado de veces.
2. Mecanismo: Es la introducción de elementos mecánicos en su producción.
3. Esteticismo Inicial: En producto la estética no solo debe ser apreciada en el acabado final sino el proyecto inicial.

Desde el punto de vista del Marketing el diseño industrial es un arte, puesto que no solo trabajan en base a las satisfacciones de necesidades, sino también en la parte estética dependiendo de la cultura.

El styling en el diseño funciona como innovación del producto, es decir no son nuevos los productos pero si son cambiados físicamente ya sea porque el producto ha cumplido su ciclo de vida y está en la etapa de vejez o decadencia y necesita volver a ubicarse en el mercado y subir su posición.

A parte de ser el diseño considerado por sus valores estéticos también tiene que facilitar su venta en el mercado enfrentándose a las ventajas competitivas del mercado.

Hay unos factores ilustrativos que definen un buen diseño según R. Hondscambe. Ejemplo del diseño de unos zapatos.
1. Estética (efecto visual del zapato).
2. Sencillez (horma adecuada y cómoda)
3. Seguridad (suelo antideslizante)
4. Compatibilidad (emparejamiento con un bolo, traje etc.)
5. Normalización (componentes)
6. Sensibilidad de entorno (resistencia al agua)
7. Eficacia (Comodidad)
8. Economía (Precio)
9. Eficacia energética (Cosido)
10. Elegancia de la solución (Otra vez efecto visual)
11. Facilidad de fabricación (Elaboración)
12. Calidad prevista (Duración)
13. Facilidad de uso (Otra vez comodidad)

Gran parte de las estrategias de mercadotecnia se basan en la sensación.

Si no existe un estimulo, el comprador nunca se enterará de la existencia del producto (publicidad o presencia del producto en los anaqueles).

El diseño del producto impactará los sentidos de los consumidores de acuerdo a sus características, de la siguiente manera:
• Vista (tamaño, forma, volumen, brillo, color)
• Oído (tono e intensidad)
• Gusto (dulce, salado, acido, amargo, picante)
• Olfato (saturación)
• Tacto (presión, calor, frío, dolor
• Vestibular (ubicar posición en el espacio sin usar la vista u otros sentidos)
• Sinéstesico (sentir movimiento y posición del cuerpo)

El lenguaje de los colores para generar un impacto visual
• Rojo: Movimiento, acción, energía, actividad, calor. Se usa en centros de diversión, restaurantes, artículos deportivos, juegos infantiles (estimula la acción).
• Azul: Tranquilidad, paz, relax, frialdad. Se usa en productos dietéticos, marinos, hospitales, saunas (inhiben la acción).
• Negro: Status, elegancia, poder, refinamiento. Se usa en artículos de lujo, prendas de vestir de alta moda y licores.
• Blanco: Pureza, inocencia, pulcritud. Se usa en productos infantiles, productos de higiene corporal y productos lácteos.

5.2 Percepción de marca.
MARCA: La marca identifica y diferencia al producto en el mercado, esto se debe al gran índice de competencia existente en él. La marca en sí es sistema que identifica al producto ya sea este por medio de un nombre por el cual llamaremos al producto o simplemente al no recordar el nombre de este producto lo podremos identificar por un símbolo o emblema que acompaña al nombre del producto.
La marca en el consumidor juega un papel muy importante ya que es crear en el consumidor una expectativa la cual va a acaparar por decirlo así su sentido quiere saber si realmente es buena si va de acuerdo al enfoque publicitario que le han hecho y que realmente sea lo que ellos han esperado.
La marca se relaciona mucho con la personalidad mediante una serie de cualidades, esto con el fin de crear una cierta actitud en el consumidor, debe existir una motivación fonética:
• La fonética debe ir de acuerdo con el producto debe saberse combinar las letras más sonoras de acuerdo con el significado es decir; si es pesado, grande utilizar letras que den firmeza al nombre como la K, T.
• Todos los atributos que se le dan a un producto debe ir compensado con el nombre, cuando son nombres un poco difíciles de pronunciar entonces ahí es donde el Marketing crea símbolos que permiten identificar a la marca y atraer la atención del consumidor.
La marca “no nace” sino que “se hace” con el tiempo debido a labor desempeñada por la empresa y a la calidad del producto que ofrecen a nivel de imagen, hay tres clases de imágenes de las cuales depende el emblema de la marca:
a. Imagen racional: Es expresada mediante esquemas gráficas, y se extiende a diversos aspectos de la vida cotidiana va desde la señalización ciudadana hasta la lectura de los niños pequeños, en pocas palabras es que se relacione la imagen con la razón, es decir que nosotros podamos visualizar cierta imagen con el significado, el ejemplo mas claro es la Cruz Roja.
b. Imagen Expresiva: Tiende a crear emotividad, esta reacción es inmediata y nos trasladamos a lo mágico, son fácilmente identificables.
c. Imagen Conativa: Es paralelo en el plano lingüístico a las formas gramaticales, la idea de esta imagen es de motivar al consumidor y hacer estallar en el sentimiento de deseo e intencionar una actitud de posesión.
La imagen de marca es la creación de un carácter, una sicología y una historia al producto que lo diferencia claramente en el mercado. Esto quiere decir que cada marca actúa con una gran particularidad haciéndola diferente y original, una psicología ya que una vez establecido cierta marca en el mercado esta va a identificar el producto y va al mismo tiempo atraer la atención del cliente, haciendo que ésta perdure en la memoria del consumidor y sea identificable fácilmente, y esta siempre perdure en su mente cada vez que el consumidor la vea, lo recuerde siempre.
ELEMENTOS DE LA MARCA:
1. El símbolo que permite identificar el producto. Por ejemplo, Ford con un óvalo, Renault con un rombo, Honda una ala Ferrari un caballo, etc.
2. Logotipo o identificación nominal de la empresa. Por ejemplo Galerías preciados, el corte inglés, ero ski, PRYCA etc. Anagrama o abreviatura del logotipo por ejemplo. BBV en lugar de Banco Bilbao Vizoaya.
3. Color, las marcas se identifican con colores. Coca cola se asocia al rojo, IBM al azul, Kodak al amarillo, Telefónica al verde y azul.
ELECCION DEL NOMBRE DE LA MARCAPara la elección del nombre de la marca debe hacerse siguiendo una serie de normas:
1. Debe sugerir los beneficios que puede proporcionar el producto. Por ejemplo los alimentos infantiles de la marca nutriben ponen de relieve “Nutrir bien”.
2. La denominación de la marca debe hacer referencia a las características del producto por ejemplo Bollycao es la denominación de marca de un bollo con cacao en su interior.
3. Debe ser individual o sea que debe tener poco elementos comunes con otras marcas para centrar confusiones.
4. Además la expresión debe ser corta.
5. A temporal. Para poder perdurar en el tiempo y no responder a modas.
6. Fácil de pronunciar, de recordar y con un significado universal. Por ejemplo Clío es el nombre de una musa griega y denominación de un modelo de coche Renault, se pronuncia igual en todos los idiomas y significa lo mismo.

Definición de la percepción. El proceso mediante el cual el individuo selecciona, organiza e interpreta estímulos para entender el mundo en forma coherente y con significado.
Forma de ver el mundo de un individuo.

La percepción aumenta o se fortalece conforme se enriquece la experiencia y la cultura del sujeto, es decir, el individuo aprende continuamente a interpretar sensaciones o refuerza las que tenía de ellas.

Estímulos perceptivos. La percepción es el resultado de dos tipos de inputs que interactúan para formar las ideas personales respecto a objetos, situaciones o individuos, a saber:

a) El estímulo físico que provienen del medio externo, es decir, los aspectos sensibles.
b) Los inputs que provienen del mismo individuo, como ciertas predisposiciones genéticas, motivos o aprendizajes basados en la experiencia previa. Los estímulos externos sensoriales son fácilmente reconocibles en el proceso perceptivo, a diferencia de los estímulos externos no sensoriales, que tienen también gran importancia en este proceso (telepatía o sonidos de alta frecuencia, ondas luminosas).

Proceso Perceptivo de la Marca.
• Selección: implica la atención voluntaria o involuntaria que el consumidor presta a un número determinado de estímulos dentro de un conjunto mayor, de manera que sean más manejables por el perceptor.
• Organización: implica el ordenamiento de los estímulos seleccionados y la asignación de un grado de importancia, para así facilitar su interpretación.
• Interpretación: implica la asignación de sentido al conjunto de estímulos, previamente organizado, en una serie de categorías y clasificaciones, de forma tal que esta información puede ser integrada y dar pie al establecimiento de conclusiones sobre el objeto percibido (producto).

ESTRATEGIAS DE MARCA:• Marca Única: Es cuando todos los productos de comercializar bajo un mismo nombre. Por ejemplo coches como ford, honda, Renault Clío, se emplea cuando los productos son homogéneos comparten un mismo mercado, con similares relaciones precio calidad. Esta estrategia facilita la introducción de nuevos productos pues la marca ya es conocida.
• Marcas individuales: Los productos se comercializan con nombre distintos Proter y Gamble fabrica Ariel. Las marcas son individuales cuando los productos son heterogéneos o se venden en mercados distintos o no interesa que los productos tengan el mismo nombre porque puede dañar la imagen de la empresa. Freskies es una comida para animales domésticos que fabrica Nestle. Nombre del fabricante no aparece en el envase, pues perjudicaría su imagen como producto de alimentos destinados al consumo humano.
• Marca de líneas de productos: Los productos de línea tienen la misma denominación genérica de marcas, pero hay diferencias especificas que se refieren a la naturaleza del producto por ejemplo refrescos como coca cola, coca cola Light, sin cafeínas y link (naranja, manzana, limón, mandarina).

Algunos aspectos que se relacionan con la selectividad del consumidor por el impacxto del producto son:

Selectividad perceptual y publicidad.
Tipos de selectividad perceptual Se atiende preferentemente a:
Exposición selectiva Estímulos placenteros. Ej. Argumentos positivos en la publicidad.
Atención selectiva Estímulos que satisfagan sus intereses o necesidades. Ej. Argumentos que prometen la solución a problemas.
Defensa perceptual Estímulos que son congruentes con los valores, creencias y actitudes previas. Ej. Argumentos a favor/en contra de los métodos anticonceptivos.
Bloqueo perceptual Estímulos fáciles de decodificar o cuya estructura sea fácil de procesar. Ej. Comerciales creativos y agradables.

Distorsiones de la percepción.

Efecto del halo. Se trata de generalizaciones realizadas a partir de un estímulo que puede ser particularmente favorable o desfavorable, en lugar de tomar en cuenta otros estímulos también presentes, pero es probable que menos significado para el sujeto. Ej. Leche nueva y empaque malo.
Estereotipos. Consiste en asignar al objeto características propias del contexto o grupo en el cual se encuentra inserto, pero que no necesariamente corresponden al objeto entre sí. Ej. Amas de casa abnegadas, mayor de 60 años son anticuadas.
Primera impresión. La percepción que tuvo lugar en el primer momento se generaliza y extiende a pesar de que los estímulos posteriores conduzcan a interpretaciones diferentes o, incluso, opuesta a la primera.

5.3 Identificación de un grupo de productos.
Un producto es cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo, y que además pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Abarca objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.

La unidad de producto es aquella que se distingue de las demás por su tamaño, precio u otro atributo. Así, un artículo se denomina a veces a la unidad de mantenimiento de existencias o variantes del producto.

Clasificación
Se clasifican en grupos según su durabilidad o tangibilidad.
• Bienes no duraderos. Son tangibles que se consumen normalmente en uno o unos cuantos usos (cerveza, ropa, sal, etc.). La estrategia apropiada es hacerlos asequibles en muchas ubicaciones, cobrar sólo un pequeño margen de ganancia bruta y hacer mucha publicidad para inducir al consumidor a probarlos y a tener preferencia por ellos.
• Bienes duraderos. son bienes tangibles que normalmente sobreviven muchos usos (refrigeradores, máquina, ropa, etc.). Requieren más ventas personales y servicio, un margen más elevado y garantías del vendedor.
• Servicios. son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta (cortes de pelo, reparaciones). Son intangibles, inseparables, variables y perecederos, requieren más control de calidad, credibilidad del proveedor y adaptabilidad.

Clasificación de los bienes de consumo e industriales.
• Bienes de consumo. Son aquellos que los consumidores finales adquieren para consumo personal, usualmente clasifican esos bienes con base en los hábitos de compra del consumidor.
• Bienes de uso común. Bienes que el consumidor compra con frecuencia, inmediatamente y con el mínimo de esfuerzo en la comparación y la compra (tabaco, jabón, periódicos).
• Bienes de comparación. Bienes que el consumidor, durante el proceso de selección y compra, compara característicamente de acuerdo con la idoneidad, calidad, precio y estilo (muebles, ropa, automóviles).
• Bienes de especialidad. Bienes con características o identificación de marca muy especiales; están destinados a un grupo selecto de compradores a quienes no les importa mucho el precio (artículos de lujo, automóviles lujosos).
• Bienes no buscados. Bienes que el consumidor conoce o desconoce, pero que no piensa normalmente en adquirir (seguro de vida, lotes de cementerios, enciclopedias).
• Bienes industriales: Son aquellos que los individuos y las organizaciones compran para procesamiento o para usar en la dirección de un negocio, se clasifican en términos de cómo entran al proceso de producción y su costo relativo.
• Materiales y partes. Bienes que entran por completo en el producto del fabricante (materias primas, materiales y partes manufacturados).
• Bienes de capital. Bienes que entran parcialmente en el producto elaborado (instalaciones y equipo accesorio).
• Suministros y servicios. Artículos que no entran para nada en el producto elaborado (suministros de operación y servicios a los negocios).

Concepto de gama y línea de producto Gama de productos: Todos los artículos que una empresa ofrece en el mercado.

Decisión acerca de la presentación de la línea de productos. El gerente de la línea de productos selecciona típicamente uno o varios artículos para distinguirla. A veces, los gerentes presentan modelos promociónales en el extremo inferior de línea para que sirvan como acrecentadores de tráfico.

Mezcla de productos Llamada también surtido de productos. Es el conjunto de todas las líneas de productos y de artículos que una compañía le ofrece en venta al público consumidor.

La mezcla de productos son todos los productos que ofrece en venta una compañía. La estructura de la mezcla de productos tiene dimensiones tanto en amplitud como en profundidad. Su amplitud se mide por el número de líneas de productos que ofrece; su profundidad, por la variedad de tamaños, colores y modelos que se ofrecen dentro de cada línea de productos.

En la mezcla de productos de una compañía se encuentra cierta longitud, anchura, profundidad y congruencia.
a) Anchura. Se refiere a las diferentes líneas de productos que tiene la compañía.
b) Longitud. Número total de artículos que tiene la firma.
c) Profundidad. Cuantas variantes se ofrecen de cada producto en la línea.
d) Congruencia. Que tan estrechamente relacionadas están de productos en su uso final, requerimientos de producción, canales de distribución, etc.

Estas cuatro dimensiones de la mezcla de productos ayudan a definir la estrategia de producto de una compañía

5.4 Tasa de preferencia o de rechazo.
La marca resulta una decisión estratégica para determinar la preferencia o rechazo del producto.
Condiciones favorecedoras para uso de marca
Las siguientes condiciones son favorables para usar una marca con éxito:
1.El producto es fácil de descubrir por la marca.
2.La calidad del producto es el mejor valor para el precio.
3.Posible disponibilidad amplia y continua.
4.Si el uso de la marca tiene gran éxito, los costos bajaran y se incrementaran las ganancias.
5.La buena ubicación en los estantes o exhibidores de las tiendas ayudan a vender.

La familiaridad con la marca significa el grado en que los clientes reconocen y aceptan la marca de la compañía. Cinco niveles de familiaridad con la marca son de utilidad para el planeamiento de la estrategia:
• El rechazo de la marca significa que los clientes potenciales no compraran una marca a menos que cambie su imagen.
• El no reconocimiento de la marca significa que los clientes finales no reconocen una marca en absoluto.
• El reconocimiento de la marca significa que los clientes recuerdan la marca.
• La preferencia por la marca, lo que significa que los clientes metas generalmente eligen la marca entre otras.
• La insistencia en una marca quiere decir que los clientes insisten en un producto de determinada firma y desean buscarlo.
Las influencias sociales intervienen en el comportamiento del consumidor
Todos estamos influidos por las personas que nos rodean, especialmente cuando se trata de los integrantes de una familia. Un marido o su esposa suelen tener marcadas preferencias personales sobre alguna compra, pero cambiarán rápidamente si el otro cónyuge tiene prioridades diferentes. Muchas decisiones de compra se toman en conjunto, y pensar solamente en quién realmente compra el producto puede desorientar a la estrategia comercial.
Una clase social es un grupo de personas que tienen aproximadamente igual posición social a juicio de otros integrantes de la sociedad. Los métodos simples para medir los agrupamientos de clases sociales se basan en la ocupación, educación, así como tipo y ubicación de la vivienda de una persona.

Por medio de encuestas de investigación de mercado, o utilizando datos de censo existentes, los comercializadores pueden tener alguna idea de la clase social de un mercado meta.
• La clase alta consiste en personas provenientes de antiguas familias adineradas. Dichas personas con frecuencia viven en grandes casas con muchos lujos. Suelen sustituir los comercios masivos por los negocios exclusivos donde reciben servicios especiales.
• La clase media-alta consiste en profesionales exitosos, propietarios de pequeños negocios, o gerentes de grandes empresas.
• La clase media-baja consiste en pequeños comerciantes, empleados de oficina, docentes y técnicos: los empleados.
• La clase baja-alta consiste en los obreros de línea de montaje, obreros especializados y personas de servicios: los obreros.
• La clase baja-baja consiste en trabajadores sin capacitación y personas de ocupaciones de muy baja posición.
Un grupo de referencia es la gente a quien la persona observa cuando toma actitudes con respecto a algo en particular.
Un líder de opinión es una persona que influye en las demás. Cada clase social tiende a tener sus propios líderes de opinión. Algunas mezclas comerciales están destinadas especialmente a estas personas, ya que sus opiniones influyen en las otras.

La situación de compra influye sobre las personas
El motivo del consumidor influye en la compra. Por ejemplo, si uno necesitase un lapicera compraría una económica pero no si esta fuera para un regalo.
El tiempo y el ambiente son también de gran influencia en la situación de compra.

5.5 Poder de persuasión
Para conocer el proceso para persuadir la compra del producto se debe conocer a el comprador y el proceso de decisión de compra.
La compra es una acción compleja que usualmente resulta de una interacción de tres categorías:
1. La necesidad o deseo personales
2. Los condicionamientos sociales
3. La promoción realizada por el proveedor, quien estimula el deseo de compra por medio de:
a. Fuerza de ventas
b. Publicidad
c. Promoción de ventas
d. Relaciones publicas
El proceso de la razón consta de 6 pasos, por lo que se debe pensar en una publicidad enfocada a la persuasión de compra reconociendo los pasos:
1. Reconocimiento de la necesidad
2. Búsqueda de información sobre satisfactores
3. Evaluación de las alternativas
4. Decisión de compra
5. Compra
6. Comportamiento posterior a la compra

6. Nombre del producto.6.1 Política del nombre del producto o marca.
Propiedad Industrial: Registro y control de patentes, certificados de invención dibujos y modelos industriales, modelos de utilidad, marcas, denominaciones de origen, avisos comerciales y nombres comerciales, así como la defensa (litigio) de estos derechos a nivel nacional.

Marcas
• Se debe hacer una investigación de marcas (anterioridades): Información de las solicitudes de registro, así como de marcas registradas mediante la utilización de un sistema computarizado que conecta a nuestra firma con el banco de información de la SECOFI en la ciudad de México, Distrito Federal, proporcionándole a nuestros clientes un eficiente servicio para determinar las posibilidades de registro.
• Presentación de solicitudes y procedimiento de registro de marcas: Se debe contestar objeciones y señalar fundamentos para la agilización del tramite y obtención del titulo de registro de marcas , patentes, avisos comerciales, diseños industriales, y modelos de utilidad.
• Comprobar el uso y renovación de registros marcarios: Control sobre vencimientos de fecha de comprobación de uso y renovación de registro hasta obtención y entrega del certificado correspondiente.
Propiedad Intelectual: Se debe realizar un registro y control de los derechos de autor, así como la protección y defensa de estos derechos a nivel Nacional.

6.2 Formulación a escala internacional.
Exportación de marcas: Se debe realizar un registros de marcarios a nivel internacional, negociación y elaboración de licencia y sublicencias y de cesión de propiedad industrial a dictámenes jurídicos en materia de propiedad internacional.

Servicios internacionales: Se requiere una revisión continua tanto a nivel nacional como internacional para asegurar que los derechos de las marcas se encuentren siempre protegidos y que no se violen los derechos correspondientes.


6.3 Control de la efectividad del nombre.
El logotipo o nombre es quizá lo más importante porque, al final, es por lo que la empresa va a ser reconocida y diferenciada. Éste debe ser breve, sencillo, fácil de pronunciar y con buena sonoridad. Además, tiene que aportar grandes dosis de asociación y evocación.
Para conseguir un buen posicionamiento y una imagen positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a través de la empresa y sus productos estén controlados, sean coherentes entre sí, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en función de sus objetivos estratégicos.
De una correcta gestión de ambos elementos depende en gran medida conseguir la notoriedad y la diferenciación que se pretende.
Para construir una marca poderosa, no sólo hay que tener un buen producto y capacidad creativa, sino que habrá que:
• Crear un nombre fácil de memorizar, aunque a veces la realidad nos demuestre lo contrario.
• Alcanzar un alto nivel de identidad visual.
• Emitir emociones y sensaciones que simbolicen lo que el mercado espera de la marca.
• Tener adaptabilidad a todos los elementos de la empresa y diferentes mercados.
• Destacar una sola idea del producto o la empresa en todas las áreas de comunicación.
• No desarrollar una campaña publicitaria complicada que dificulte al consumidor memorizar la marca.
• Organizar un sistema comercial eficaz y un efectivo departamento de atención al cliente.
• Alcanzar buen posicionamiento en la red.
Ventajas de crear una marca fuerte y consolidada:
• Diferenciación frente a la competencia.
• Los costes de marketing se reducen puesto que la marca ya es conocida.
• Mayor facilidad en la venta de los productos a la distribución porque los consumidores esperan encontrar esa marca.
• Permite subir los precios por encima de la competencia porque los consumidores perciben la marca de mayor calidad.
• La empresa puede crecer más fácilmente porque el nombre de la marca encierra gran credibilidad.
• La marca ofrece una defensa frente a la competencia de precios.
Claves para conseguir el éxito sostenido de la marca
• Aportación de valores acordes a las expectativas del consumidor: Tradicionalmente la calidad del producto se asociaba a los procesos técnicos, a la ingeniería o a las mejores materias primas. Sin embargo, hoy, las expectativas de los consumidores van mucho más allá de la calidad del producto. El diseño, por ejemplo, se ha convertido en algo fundamental, no sólo desde el punto de vista funcional, sino por su valor estético y original.
• Seguir siendo relevante para cada audiencia en cada momento: Las compañías deben continuar trabajando en la segmentación de sus productos y marcas. Ofrecer uno solo, dirigido a un target muy amplio, u orientarse a distintos públicos de la misma manera, son cosas obsoletas. Crece el número de compañías con una amplia variedad de productos y que trabaja en su segmentación para que la oferta sea customizable, más a medida.
• Maximizar la percepción del valor: El precio captura la percepción del valor. Por defecto, entre dos marcas aparentemente iguales, una reacción frecuente en el mercado es pensar que la de mayor precio es mejor, justificando de alguna manera la diferencia del importe. Pero existen otras formas para que el cliente perciba un producto mejor que el de la competencia.
• Insistir en diferenciarse: ser únicos y creíbles: Un posicionamiento estratégico y creativo es fundamental para el éxito de la marca. Además, se debe estar siempre alerta para lograr que ese posicionamiento se consolide..
• Equilibrar el binomio consistencia/flexibilidad: Trabajar supone ser consciente pero flexible al mismo tiempo. En un momento de cambios y avalancha de nuevas ofertas permanentes, es imprescindible mostrar la consistencia de la marca. Por supuesto, hay que estar al día con las tendencias, pero sin dejar de ser fiel a uno mismo.
• Optimización de la arquitectura de marca: Las compañías revisan constantemente su arquitectura de marca. Supone una forma de optimizar las marcas que pertenecen a una misma compañía o de asegurarse de que existen sinergias entre marcas distintas vinculadas por fusión, adquisición, creación o división. Las sinergias entre marcas o productos pueden disminuir considerablemente los costes y ayudar a lanzar un mensaje común al consumidor. Desde la perspectiva de utilización de elementos en común para la fabricación, distribución, venta, promoción e incluso publicidad, también puede suponer un ahorro de costes.
• La estrategia de la marca debe ser entendida y asumida por los empleados: Cada integrante de la empresa representa a la marca, y ésta tiene que ser el eje central de la organización, su principio. De ahí se deriva la intensa vinculación que debe existir entre los valores de la marca y los miembros de la empresa, que tienen que sentirse partícipes e implicados. Para esto, es fundamental un plan de comunicación interno constante, informativo y bidireccional, capaz de recibir ideas y propuestas.
• Gestionar las marcas como valor seguro a largo plazo: La gestión de la marca a largo plazo implica analizar los direccionadores de valor y medirlos, supone estar siempre al día sobre las nuevas tecnologías, mercados, formas y tendencias; consiste en medir y manejar.
• Integrar al consumidor en el desarrollo de las marcas: Preguntar al consumidor sobre sus necesidades es otra de las tendencias del marketing actual. La integración del consumidor adquiere cada vez un papel más importante. Las necesidades cambian y también las preferencias de la gente. Por eso, los empleados de Zara prestan tanta atención a qué valora o echa en falta su público al ver y probarse su ropa. Consideran esa información muy valiosa y la utilizan para diseñar productos acordes con las necesidades del consumidor.
• Apoyar inquietudes sociales compatibles con la marca le añade valor: Las compañías deben ser más inteligentes a la hora de responder a los valores éticos: convertirse en mecenas de inquietudes sociales es, sin duda, un valor añadido y una categoría para la marca.

7. Aspectos-técnico legales del producto.
7.1 Responsabilidades
En general, el desarrollo de productos debe de cumplir con ciertas normas técnicas, códigos y leyes que regulan la producción y comercialización de los productos.

NOMS
Las normas oficiales mexicanas, es una regulación técnica de observancia obligatoria expedida por las dependencias competentes, conforme a las finalidades establecidas en el artículo 40 de la Ley Federal de Metrología y Normalización, que establece reglas, especificaciones, atributos, directrices, características o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalación, sistema, actividad, servicio o método de producción u operación, así como aquellas relativas a terminología, simbología, embalaje, marcado o etiquetado y las que se refieran a su cumplimiento o aplicación.
Las normas oficiales mexicanas aplicables, tienen como finalidad establecer:
I. Las características y/o especificaciones que deban reunir los productos y procesos cuando éstos puedan constituir un riesgo para la seguridad de las personas o dañar la salud humana, animal, vegetal, el medio ambiente general y laboral, o para la preservación de recursos naturales.
II. Las especificaciones y/o procedimientos de envase y embalaje de los productos que puedan constituir un riesgo para la seguridad de las personas o dañar la salud de las mismas o el medio ambiente.

Marco legal del producto a nivel nacional e internacional
Producto físico: Cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, uso o consumo, y que además pueda satisfacer un deseo o una necesidad.

Empaque, envase y embalaje Actividad que consiste en diseñar y producir el recipiente o la envoltura de un producto. Las leyes que regulan el empaque, envase y embalaje son:
• Ley General de Salud de la Secretaría de salud.
• Tratados de libre comercio
• Organización Mundial del Comercio
• Ley aduanera

Marcas y patentes
Nombre, término, símbolo o diseño o cualquier combinación de ellos que tenga como fin identificar los artículos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores. Un nombre de marca consiste en palabras, letras y/o números que pueden pronunciarse. La Ley de la Propiedad Industrial es la encargada de regular las marcas y patentes dentro del territorio mexicano. Más información podrá encontrarla en el Instituto mexicano de la propiedad industrial (IMPI)

Código de barras
Son líneas verticales que alternan con espacios en blanco que etiquetan los artículos de inventario con información codificada digitalmente. Estos son leídos con lecturas ópticas (plumas de luz) ligadas con microprocesadores, la forma de codificación de datos alfanuméricos estandarizadas con la adopción del MIL- STD- 1189 en 1982.

Los códigos de barras son ahora un método barato, adaptable y que facilita la automatización de la entrada de datos que identifican una partida de inventario, su costo, su localización y otra información necesaria de inventarios, son también muy útiles para concentrar la información de producción, como la fuente del artículo, el trabajo hecho con él y quien lo hizo. Los regulan los sistemas EAN y UPC. En México encontramos información muy interesante en la Asociación Mexicana de Comercio Electrónico AMECE.

Normas y garantías La garantía es una promesa del fabricante de que su producto funcionará de acuerdo con los fines propuestos.

• Garantías implícitas. Promesas legales que son efectivas incluso aunque no se expresen.

• Garantías expresas. O explícitas que toman la forma escrita.

7.2 Limitaciones legales
Las limitaciones están en función de los competidores, pues para desarrollar y comercializar un producto existen registros de marcas, propiedad industrial, patentes y propiedad intelectual que podrían representar una limitante de lo que se desea hacer:

Propiedad Industrial: Registro y control de patentes, certificados de invención dibujos y modelos industriales, modelos de utilidad, marcas, denominaciones de origen, avisos comerciales y nombres comerciales, así como la defensa (litigio) de estos derechos a nivel nacional.

Marcas y patentes
Nombre, término, símbolo o diseño o cualquier combinación de ellos que tenga como fin identificar los artículos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los competidores. Un nombre de marca consiste en palabras, letras y/o números que pueden pronunciarse. La Ley de la Propiedad Industrial es la encargada de regular las marcas y patentes dentro del territorio mexicano. Más información podrá encontrarla en el Instituto mexicano de la propiedad industrial (IMPI)
Marcas
• Se debe hacer una investigación de marcas (anterioridades): Información de las solicitudes de registro, así como de marcas registradas mediante la utilización de un sistema computarizado que conecta a nuestra firma con el banco de información de la SECOFI en la ciudad de México, Distrito Federal, proporcionándole a nuestros clientes un eficiente servicio para determinar las posibilidades de registro.
• Presentación de solicitudes y procedimiento de registro de marcas: Se debe contestar objeciones y señalar fundamentos para la agilización del trámite y obtención del título de registro de marcas , patentes, avisos comerciales, diseños industriales, y modelos de utilidad.
• Comprobar el uso y renovación de registros marcarios: Control sobre vencimientos de fecha de comprobación de uso y renovación de registro hasta obtención y entrega del certificado correspondiente.
Propiedad Intelectual: Se debe realizar un registro y control de los derechos de autor, así como la protección y defensa de estos derechos a nivel Nacional.

8. Gerencia del producto
8.1 La agencia de publicidad
Una agencia de publicidad es una organización comercial independiente, compuesta de personas creativas y de negocios que desarrolla, prepara y coloca la publicidad, por cuenta de un anunciante que busca encontrar consumidores para sus bienes y servicios o difundir sus ideas. Las agencias están especializadas en la comunicación y ofrecen a sus clientes, de forma directa o subcontratada, los siguientes servicios:

• Asesoramiento en marketing
• Asesoramiento en comunicación
• Creación y producción de los elementos técnicos de difusión
• Planificación de medios (negociación, compra y control de espacios publicitarios)
• Control de la evolución de la campaña
Aunque existen agencias especializadas, una agencia integral de servicios publicitarios cuenta casi siempre con estos departamentos.
Trabajo creativoCompuesto generalmente por un departamento de diseño gráfico, un director de arte, un redactor publicitario creativo cuya tarea principal consiste en la concepción y codificación del contenido de la campaña. Este es el trabajo que hace el departamento de creación, en el que la dirección artística lo componen los directores de arte y los copies (redactores). Los redactores tienen la función de redactar y realizar los mensajes, adecuándolos a los soportes seleccionados por el departamento de medios. En dicha sección y dependiendo de los distintos tipos de intereses de cada empresa con una Agencia Publicitaria determinada, los creadores pueden poseer las funciones de creación de imágenes corporativas, o distintos ambientes pintorescos en relación al interés de dicha empresa.

El departamento creativo es aquel que lleva toda la Publicidad ya que es aquel que conoce bien al cliente, sus necesidades y requerimientos.

8.2 Criterios para evaluar agencias
Criterios para Evaluar Agencias
• Agencias de servicios plenos. En las que se ofrece al cliente una asistencia completa, tanto en materia de investigación, estrategias de marketing, creatividad, plan de medios, producción, costes, información al sector, facturación y pagos.
• Agencias de publicidad general. Agencias que tienen limitados estos servicios y se dedican a vender creatividad subcontratando el resto de servicios a otras agencias especializadas.
• Centrales de compras. Su objetivo es canalizar publicidad dirigida a los medios, encargada por terceros, ya sean agencias o anunciantes directos. Las constituyen grandes grupos profesionales y especialistas en medios, los cuales consiguen sus beneficios por el volumen de compra y los rappels obtenidos por ello.
• Agencias on line. Con un mercado al alza, son las responsables de trabajar en Internet, con los objetivos propios del medio: conseguir notoriedad, posicionamiento, tráfico a la web y un ROI eficiente.
• Agencias exclusivas. Su dedicación está centrada en la contratación de espacios publicitarios en exclusiva para los medios que trabaja.
• Agencias internas. Son aquellas creadas por los grandes anunciantes, a los que les resulta más rentable tener su propia agencia, aunque sólo sea de servicios creativos y tengan que subcontratar los demás servicios, debido al volumen publicitario que generan. Este tipo de agencia está jugando muy a la baja, mucho más que el resto.

Algunas preguntas claves que la agencia de publicidad debe hacer al anunciante.
• ¿Qué se espera lograr con la publicidad?
• ¿Cuál es exactamente el producto que se está vendiendo?
• ¿En qué difiere este producto de los productos y servicios de la competencia?
• ¿Cuáles son los canales de distribución normales?
• Si hay más de uno, ¿qué porcentaje de las ventas se genera en cada uno?
• ¿Cómo son los actuales compradores del producto: su grupo socioeconómico, sexo, concentración geográfica, actitudes, etc.?
• ¿Qué investigaciones se han hecho sobre los clientes, los no clientes, distribuidores, actitudes, conocimiento del producto y motivación para comprar?
• ¿Qué factores se cree que influyen en la decisión de compra?
• ¿Cómo han estado las ventas en los últimos años?
• ¿Cómo se comparan las ventas con las de la competencia en volumen?
• ¿En tendencia?
• ¿Qué razones explican la participación de esta marca en el mercado y la tendencia en sus ventas?
• ¿Cuáles son las metas de ventas en el próximo año?
• ¿Qué metas hay para los años futuros?
• ¿Qué cambios se prevén en el producto o en la comercialización para el año entrante y los años siguientes?
• ¿Cuál fue el presupuesto de publicidad en años pasados?
• ¿Han sido satisfactorios los resultados?
• En caso negativo, ¿por qué?
• ¿Qué presupuesto de publicidad se tiene para el próximo año? Si no se ha fijado, ¿se desea que la agencia haga alguna recomendación en este sentido?
• ¿Cómo se medirá o juzgará la eficacia de la publicidad?

Objetivos publicitariosUna de las principales tareas que se debe realizar al momento de formular una campaña publicitaria, es la de fijar los objetivos que tendrá la publicidad. Este punto llega a ser de crucial importancia debido a que el mensaje que se utilice durante la campaña, los medios que se empleen, el presupuesto que se le destine y la evaluación que se realice, girarán en torno a los objetivos que han sido previamente fijados.
Por todo ello, es muy importante que los mercadólogos y los publicistas conozcan los diferentes objetivos que se pueden fijar en una campaña publicitaria, con la finalidad de elegir aquellos que sean los más convenientes para cada caso en particular.
Objetivos de la Publicidad:
En términos generales, la publicidad tiene dos tipos de objetivos:
1) objetivos generales
2) objetivos específicos.
Los objetivos generales, se clasifican según el propósito de los objetivos. Philip Kotler en su libro "Dirección de Marketing, Conceptos Esenciales", propone los siguientes tres tipos de objetivos:
1. Informar: Este es un objetivo que se planea alcanzar en la etapa pionera de una categoría de productos, en la que el objetivo es crear demanda primaria. Por ejemplo, los fabricantes de DVD tuvieron que informar en un principio a los consumidores cuáles eran los beneficios de su tecnología [1].
2. Persuadir: Este objetivo se planifica en la etapa competitiva, en la que el objetivo es crear demanda selectiva por una marca específica.
3. Recordar: Este objetivo es aplicable cuando se tienen productos maduros. Por ejemplo, los anuncios de Coca-Cola tienen la intención primordial de recordar a la gente que compre Coca-Cola.
Los objetivos específicos de la publicidad son mucho más puntuales. Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", proponen los siguientes objetivos:
1. Respaldo a las ventas personales: El objetivo es facilitar el trabajo de la fuerza de ventas dando a conocer a los clientes potenciales la compañía y los productos que presentan los vendedores.
2. Mejorar las relaciones con los distribuidores: El objetivo es satisfacer a los canales mayoristas y/o minoristas al apoyarlos con la publicidad.
3. Introducir un producto nuevo: El objetivo es informar a los consumidores acerca de los nuevos productos o de las extensiones de línea.
4. Expandir el uso de un producto: El objetivo puede ser alguno de los siguientes:
o Extender la temporada de un producto
o Aumentar la frecuencia de reemplazo
o Incrementar la variedad de usos del producto
5. Contrarrestar la sustitución: El objetivo es reforzar las decisiones de los clientes actuales y reducir la probabilidad de que opten por otras marcas.

8.3 Bases creativas de la publicidad
Bases creativas de la Publicidad
La necesidad de crear parece ser parte de la naturaleza humana.
“Es importante que salgan ideas sanas como base para el éxito de una campaña de publicidad”.
Esta frase llama mucho la atención por la fecha de emisión, una época en la que el creativo era quien marcaba la pauta en la publicidad, aunque ya había quienes afirmaban que el Departamento Creativo no era el todo dentro de una agencia. Hoy en día una agencia exitosa es aquella que maneja la creatividad en todos los departamentos y a todos los niveles.
“El proceso creativo de la publicidad se relaciona principalmente con el mensaje comunicado y con su presentación. A esto se le denomina una estrategia creativa”
Aquel que es creador es el que busca romper la rutina y es capaz de proponer ideas nuevas. Todos somos creadores, todos los días inventamos; simplemente el hecho de construir una frase nos hace creativos, la forma de plantearla y la modulación al comunicarla nos hace ser creadores cotidianamente.
Para comenzar con distintas definiciones de creatividad, es pertinente establecer ciertos puntos que considero vitales como base teórica. Diversos estudios han descifrado, en los últimos años, ciertas características que distinguen a los hombres creativos y originales. Existen algunos conceptos genéricos comunes que pueden derivarse de ellos, que además son el principio teórico del tema de esta tesis y son un acercamiento general al perfil creativo:

La creatividad no es cuestión de inteligencia. Las personas altamente creativas muestran un interés, inusual, por lo complicado y lo nuevo. Se interesan positivamente por las situaciones que requieren alguna resolución más que por los cambios típicos o los que ya están usados. Los creativos entienden la autoridad como algo convencional, más que como algo absoluto: se niegan a hacer distinciones simplistas. Adoptan un punto de vista menos dogmático y más relativista de la vida. Tienden a mostrar más independencia de juicio y menos conformismo intelectual y social.

En general, la labor altamente creativa se produce relativamente pronto en la carrera artística, científica o escolar, casi siempre a la edad de treinta, aunque ésta no es definitiva. Una vez entendido el perfil genérico de un creativo, y como manera de introducción al tema, es tiempo preciso para comenzar con algunas definiciones de la creatividad, desde el punto de vista psicológico, publicitario, literario y comercial.

“En la última década se ha definido a la creatividad como la capacidad de producir ideas nuevas o útiles. Se le ha llamado “originalidad”, “imaginación”, “inventiva”, “habilidad para unir dos o más elementos y formar una nueva unidad”. En esta definición se hace hincapié en la originalidad y la novedad, pero no son suficientes para explicar la creatividad, ya que no se incluye en su función utilitaria y productiva. Crear significa construir algo de conformidad con normas de utilidad o finalidad.
Una explicación más concisa y detallada que la anterior, pero manteniendo un punto de vista publicitario, sería la siguiente:
“La creatividad se define como la habilidad de formular nuevas combinaciones de dos o más conceptos que se encuentran posicionados en la mente”
Este concepto se puede aplicar a todos aquellos que se esfuerzan para crear, desde los artistas hasta los científicos. Esta definición, complementada con la anterior, nos crea una visión más clara, pero aún nos faltan algunas definiciones para comprender con exactitud lo que quiere decir “creatividad”.
La siguiente definición se centra un poco más en establecer la palabra clave en el proceso creativo: “originalidad”.
“La creatividad es una cualidad que poseen ciertas personas para poder generar acercamientos en situaciones problemáticas novedosas y dar soluciones improvisadas”.
Aquí la palabra “original” está presente en la novedad, la originalidad, la imaginación. Idear es imaginar, concebir pensamientos.
Definir desde un punto de vista psicológico a la creatividad puede resultar una aportación valiosa para formular un concepto personal:
La explicación de esta breve definición es interesante porque nos habla de que la gente creadora “vive en su propio mundo”, refugiando una increíble combinación de experiencias, ideas, notas mentales y observaciones personales. Esto nos permite entender que sus experiencias personales son el motor de su creatividad.
Hasta ahora, estas definiciones son diferentes en sus contenidos pero todas con la misma dirección: creatividad publicitaria. A continuación mencionaremos 6 puntos que ayudarán, a manera de reflexión, sobre las anteriores definiciones y quizás sobre las del autor:
• Pensar creativamente es una habilidad universal, se necesita y es valorada en todas las áreas de los negocios y en especial en la publicidad.

• Tener una “gran idea”, depende y necesita de atención, memorabilidad y gran impacto para usarla en un mensaje publicitario.

• Una idea original es novedosa, es algo que no se ha usado antes.

• Hay muchas y numerosas maneras de pensar, pero estilos para hacerlo produciendo buenas y originales ideas, hay pocos.

• Pensar creativamente es un proceso, y cualquiera puede aprender cómo hacerlo mejor, entendiendo y practicando técnicas básicas.

• Las personas que son creativas en sus pensamientos tienen la técnica para el trabajo individual como para una lluvia de ideas en grupo.
Para resumir y sintetizar brevemente lo anterior, la creatividad es un proceso mediante el cual se soluciona en forma original un problema preexistente generalmente no original. El creador es todo aquél que busca romper la rutina y es capaz de proponer nuevas ideas.
La creatividad en la publicidad es crear algo nuevo, darle un nuevo giro a un producto existente para cumplir su fin, que el consumidor lo adquiera.
El creativo debe ser ingenioso, estar al día, ser audaz, ordenado y debe contar con una gran capacidad de comunicación; su responsabilidad es utilizar su imaginación para resolver problemas, proporcionar la mejor creatividad al área de cuentas; debe de ser un socio de la estrategia creativa y debe crear publicidad convincente y original.


Presupuesto de publicidadLos fondos se planean y se ejercen a través del presupuesto publicitario. El presupuesto publicitario articula los gastos en que se incurre para desarrollar, producir, difundir y retroalimentar una campaña publicitaria. Existen varias formas de determinación del presupuesto publicitario, sin embargo, las más empleadas son:
La paridad competitiva: El presupuesto se fija como una estrategia de "peso vs peso" hasta alcanzar una cuota que la empresa destina para igualar el gasto en promoción y publicidad que efectúan sus competidores, por ejemplo si un competidor lanza una campaña de publicidad de respuesta directa, bajo el esquema de paridad competitiva el anunciante asignará un presupuesto para lanzar una campaña equivalente.
Presupuesto fijado arbitrariamente: Las circunstancias o condiciones en que se lleva a cabo la venta de un producto no siempre influyen en la asignación de fondos publicitarios. El presupuesto de la publicidad es arbitrario cuando se asignan recursos de manera ocasional y además la asignación es subjetiva dado que depende de las apreciaciones y los juicios de valor del anunciante. Por ejemplo, durante el lanzamiento de un producto novedoso, antes de estimular las ventas el anunciante puede estar interesado en promover el conocimiento de su producto, en consecuencia, estará dispuesto a desembolsar una cantidad de dinero significativa para crear una campaña publicitaria que solo fortalezca la demanda de tal producto a mediano plazo.

Porcentaje sobre la cifra de ventas: Dependiendo del estado general de la demanda se asignan los respectivos fondos publicitarios. El pronóstico de ventas estima las cantidades máxima y mínima que se venderán del producto en un periodo de tiempo definido, dentro de ese rango se determina el presupuesto publicitario que se ha de aplicar en el periodo en cuestión, como un porcentaje sobre la estimación de ventas más probable.

Porcentaje en función de la coyuntura: Los fondos publicitarios también pueden determinarse en función de la coyuntura económica o del ciclo de vida del producto. En ambos casos el presupuesto publicitario disminuye si la demanda estimada del producto es fuerte en un periodo de tiempo definido, por el contrario, aumentará si la demanda se debilita, por lo tanto, el anunciante decide el porcentaje de fondos que se aplicarán a la publicidad basado en una percepción cíclica de las ventas esperadas.

Presupuesto por objetivos y tareas: El presupuesto publicitario también se puede asignar definiendo los objetivos que se quieren lograr y en consecuencia las tareas que deben emprenderse. En esta forma de presupuestar el gasto en los medios de difusión y los costos derivados de la producción y edición de los mensajes de la campaña son los rubros principales del presupuesto de publicidad. El publicista deberá analizar este conjunto de costos de acuerdo con un criterio que vincula objetivo-medio-mensaje.

Promoción de ventasLa promoción de ventas es una herramienta o variable de la mezcla de promoción comunicación comercial)y del mix de marketing, consiste en incentivos de corto plazo, a los consumidores, a los miembros del canal de distribución o a los equipos de ventas, que buscan incrementar la compra o la venta de un producto o servicio.

Los objetivos son asociados generalmente con resultados (venta) de corto plazo, y no con resultados permanentes (largos). En la promoción de ventas se dan entre otros los siguientes objetivos:
• Aumentar las ventas en el corto plazo
• Ayudar a aumentar la participación del mercado en el largo plazo.
• Lograr la prueba de un producto nuevo
• Romper la lealtad de clientes de la competencia
• Animar el aumento de productos almacenados por el cliente
• Reducir existencias propias
• Romper estacionalidades
• Colaborar a la fidelización
• Motivar a detallistas para que incorporen nuevos productos a su oferta
• Lograr mayores esfuerzos promocionales por parte de los detallistas.
• Lograr mayor espacio en estanterías de los detallistas
• Lograr mayor apoyo del equipo de ventas para futuras campañas.
Herramientas de la promoción de ventas
Existen numerosas herramientas utilizadas en la promoción de ventas, entre otras:
• Muestras: Entrega gratuita y limitada de un producto o servicio para su prueba.
• Cupones: Vales certificados que pueden ser utilizados para pagar parte del precio del producto o servicio
• Reembolsos: oferta de devolución de parte del dinero pagado por el producto o servicio.
Generalmente en la siguiente compra.
• Precio de paquete: Rebaja de precios marcada directamente en el envase o etiqueta.
• Premios: Bienes gratuitos o a precio reducido que se agregan al producto o servicio base.
• Regalos publicitarios: Artículos útiles con la marca o logo del anunciante que se entregan gratuitamente a sus clientes, prospectos o público en general.
• Premios a la fidelidad: Premio en dinero, especie o condiciones por el uso habitual de los productos o servicios de una compañía.
• Promoción en el lugar de ventas: Exposiciones y demostraciones en el punto de venta.
• Descuentos: Reducción del precio de un producto o servicio, válido por un tiempo.
• Eventos: Ferias y Convenciones para promocionar y mostrar productos y servicios.
• Concursos de venta: concursos entre vendedores o entre miembros del canal.
• asociación de producto: regalar una muestra o un obsequio al cliente que aliente la venta y compra.


Prueba del mercado
Mercado de prueba es una muestra del mercado total. Se emplea para evaluar la aceptación del producto y, en función del resultado, se decide si se lanza el producto o si se le deben hacer cambios antes de su lanzamiento definitivo. Debe responder a características perfectamente estratificadas y segmentadas claramente en su perspectiva socioeconómica, de forma de utilizar los segmentos de interés y evaluar la experiencia de compra de ellos en relación a un producto o servicio. Posteriormente, y considerando sus características anteriores, de un mercado de prueba se puede extrapolar un comportamiento económico en un mercado de mayor tamaño. Por ejemplo Chile es un mercado de prueba de marcas de automóviles, por ello conviven un sin número de marcas y modelos, un mercado de mayor amplitud y profundidad que el observado en economías más consolidadas, con niveles de consumo mayores y grandes mercados. tipos de prueba de mercado son herramientas de recolección de información para investigaciones de mercado

Una prueba de mercado también conocida como técnica de experimentación, es una técnica de investigación que consiste en procurar conocer directamente la respuesta de las personas ante un producto, servicio, idea, publicidad, etc., con el fin de obtener determinada información necesaria para una investigación.

Veamos algunos ejemplos de pruebas de mercado sencillas y de bajo costo que podemos realizar:
• podemos establecer un pequeño puesto de venta ubicado estratégicamente de acuerdo a nuestro público objetivo, en donde vendamos el nuevo producto, y observemos la acogida que tiene del público; a la vez, que medimos las compras realizadas en el día para, en base a ello, pronosticar las ventas que podríamos obtener al contar con varios puntos de ventas.
• podemos establecer un stand de degustación en donde demos a probar o degustar el nuevo producto, y observemos la aceptación y reacción del público ante éste; a la vez que le consultamos por sus impresiones u opiniones.
• podemos convocar un grupo de personas y darles de probar o hacerles que experimenten con el nuevo producto, observar sus reacciones y comportamientos ante éste, y luego consultares por sus impresiones u opiniones, y pedirles su sugerencias.
• si contamos con varios puntos de ventas, podemos vender el nuevo producto en sólo uno de ellos, para ver si tiene buena acogida, o, en caso de trabajar con intermediarios, podemos pedirles a algunos de ellos que vendan nuestro nuevo producto, a cambio de darles dichos productos gratis, y luego, consultarles sobre los resultados obtenidos.
• si nuestro nuevo producto consiste en un juguete para niños, podemos invitar adultos con sus hijos, y pedirles que los niños jueguen con varios juguetes entre los cuales se encuentre el nuestro, luego observar si los niños juegan con nuestro producto, su comportamiento cuando juegan con él, y por cuánto tiempo lo hacen.; y luego preguntarles por cuál juguete le gustó más y qué es lo que más les gustó del nuestro.
• si queremos determinar qué precio que ponerle a un nuevo producto, podemos introducir el producto en dos puntos de ventas similares pero ubicados en lugares distantes, y con dos precios distintos, para que, de ese modo, podamos evaluar el efecto sobre las ventas de cada uno de los precios y así saber cuál es el más conveniente.
Al hacer una prueba de mercado para evaluar la acogida de un nuevo producto, debemos tener en cuenta de que si el nuevo producto puede copiarse fácilmente, los competidores podrían copiar rápidamente nuestra idea, e introducir al mercado el nuevo producto antes que nosotros.
La principal ventaja de utilizar la técnica de la prueba de mercado es que nos permite obtener información precisa sobre las reacciones o el comportamiento de las personas ante un determinado producto, servicio, idea o publicidad; mientras que la desventaja radica en que esta técnica utiliza una muestra pequeña, por lo que los resultados no podrían generalizarse. Por lo que siempre es recomendable utilizar esta técnica junto con otras técnicas de investigación.

Objetivos de la pruebaGeneralmente, una prueba de mercado se realiza antes del lanzamiento de un nuevo producto, con el fin de evaluar su aceptación o acogida, y así reducir el riesgo de introducir el nuevo producto al mercado y que éste no tenga suficiente demanda.
Al realizar la prueba de mercado, se conoce la aceptación, acogida, impresión, reacción o comportamiento del público ante el nuevo producto y, en base a los resultados, poder determinar si es factible el lanzamiento del nuevo producto, si es necesario hacer algunos cambios antes de su lanzamiento, o si definitivamente el lanzamiento no es factible.

9.1 Selección de la región prueba
Selección de la región prueba
No existe una área ideal para ser probada que represente toda la población de la prueba. Deben ser buscadas áreas que reúnan el mayor número de características que las aproximen de un mercado-prueba ideal. Malhotra (2001) y Mattar (2005) recomiendan las siguientes características para el área prueba:
• No ser muy pequeña, pues necesita generar proyecciones significativas, pero tampoco ser tan grande a punto de hacer la prueba dispendioso;
• Ser representativa en los perfiles sociales, demográficos y económicos;
• Ser representativa en cuanto al comportamiento de consumo del producto;
• Ser representativa en cuanto al uso de los medios de comunicación;
• Ser representativa en cuanto a la competencia;
• Estar relativamente aislada en términos de mídia y distribución física;
• Tener un desarrollo histórico normal en la clase del producto;
• Ser acessível para realización de investigaciones de marketing y auditorias;
• No ser súper probada.


9.1 Duración del mercado prueba
Duración del mercado prueba
El volumen de ventas de un nuevo producto aumenta por lo general rápidamente hasta un nivel máximo y después comienza a declinar. El tiempo promedio para realizar los mercados de prueba de productos empacados de abarrotes y farmacia es de diez meses.

Métodos de análisisLos datos que se han recolectado durante el trabajo de campo deben ser organizados de manera que permitan ser analizados.
a. El proceso de edición requiere de la revisión exhaustiva de los datos recabados. La codificación consiste en asignar valores numéricos o alfanuméricos (códigos) a cada una de las categorías de respuesta posibles con el fin de facilitar el tratamiento posterior de los datos.
b. Edición y codificación de los datos
La tabulación de los datos significa ordenar los mismos en tablas que resumen las frecuencias de respuesta a cada categoría.
c. Tabulación de los resultados
d. Aplicación de técnicas de análisis estadístico
Una vez que los datos están ordenados se aplican técnicas estadísticas para poder contrastar la hipótesis.
Fase 4: Interpretación de los resultados
Luego se deben transformar los datos en información relevante para la toma de decisiones.
Fase 5: Presentación de conclusiones
El último paso de la investigación de mercado consiste en la presentación y comunicación de los resultados obtenidos a quien solicitó la investigación, y supone la elaboración de un informe escrito y la presentación oral de las conclusiones.

Control de resultadosEs el proceso de medir y evaluar los resultados de las estrategias y los planes de mercadotecnia y tomar medidas correctivas para asegurarse de alcanzar los objetivos.

10.1 Control del producto
Tipos de control:
a) Control de plan anual: Su finalidad es examinar si se están alcanzando los resultados planeados.
b) Control de rentabilidad: examinar en donde pierde y gana dinero la compañía.
c) Control estratégico: examinar si la compañía busca sus mejores oportunidades de mkt y si lo hace eficientemente.



10.2 Índice de presencia en el punto de venta
Índice de presencia en el punto de venta
La buena colocación de los productos en el punto de venta es tan importante como las campañas de comunicación y las promociones para su venta. Muchos de los bienes de consumo que encontramos en las tiendas no están en la"Lista de compra", su adquisición viene motivada por el propio contacto visual con el producto.. Son los denominados productos de compra por impulso: pilas, bombillas, chicles, caramelos, etc... No son productos destino y normalmente el precio es un factor secundario. La colocación, la cantidad de tráfico, los productos que les rodean, los colores y formas, etc... son aspectos claves para potenciar su compra.
Por lo tanto, una adecuada colocación de éstos es la mejor forma de venderlos." Con el fin de ayudar a las empresas con productos de este tipo, Imprex sugiere lo siguiente:
1. Encuentre los mejores posicionamientos. Los lugares de mucho tránsito y visibilidad son los mejores. Los pasillos centrales de los hipermercados, las cabeceras de góndolas y las cajas de salida son muy recomendables. También es interesante estar cerca de otros productos que sean sinérgicos, como por ejemplo, las pilas cerca de los juguetes eléctricos.

2. Siga un orden correcto en los lineales. Las familias de productos se colocan en bloques de menor a mayores prestaciones de izquierda a derecha según el flujo de compradores. Las marcas de menor a mayor precio y prestación. Las referencias se colocan de arriba abajo, de mayor a menor rotación. Los productos con mayor valor añadido se ubican a la altura de los ojos, es decir, a 1,5 metros de altura.
3. Tenga en cuenta las características del establecimiento. Para convencer a los detallistas nada mejor que proporcionarles un expositor que se adecue a su tienda ayudándole a ganar espacio y visibilidad.
4. Realice un diseño atractivo. Para atraer la atención no solo es importante el dónde si no también el cómo. Cada producto tiene su código de colores a la hora de hacer todo tipo de material impreso. El material PLV debe cumplir al menos tres objetivos: que destaque el logotipo, que el mensaje sobre la dinámica promocional quede claro y por último que las ventajas del regalo sean manifiestas.
5. Elija el material adecuado. Es importante ser flexible en el diseño de los materiales. En función del tipo de posicionamiento se deben utilizar distintos útiles. Por ejemplo para los lineales: stoppers y leaflets, para las cabeceras: cubre cabeceras o colgantes giratorios, etc.. También es importante que el material con el se fabrica los expositores sea el más adecuado para evitar daños.
6. Cuide los regalos promocionales. Las promociones con regalo incorporado en el blister del producto son arriesgadas y problemáticas. Una mala elección del regalo puede suponer la caída en la rotación, una prolongación de la permanencia del producto en el punto de venta y como consecuencia una sensación de producto viejo. El departamento de trade marketing debe elegir entre las distintas alternativas, presentarlo al departamento de ventas quien hace una segunda elección y en algunos casos chequearlo con algunos clientes objetivos.
7. Lleve el producto a tiempo. Uno de los peores errores que se pueden cometer es anunciar una promoción u oferta para una fecha y que el producto no esté a tiempo en el punto de venta. Tan importante como una buena creatividad a la hora de realizar el material, es su adecuada implantación. Un buen equipo de merchandising debe montar las cabeceras o los expositores con el material PLV. Si el consumidor conoce la promoción, va a buscar el producto y no lo encuentra, se produce un efecto negativo en su mente que acaba con un acto de rechazo al producto.
8. Haga que el consumidor se sienta bien. EL concepto de acto de compra está cambiando. Hoy los consumidores empiezan a considerar las compras como un acto lúdico, donde además de cubrir necesidades pretenden pasar un rato agradable. Esto hace que las promociones con material PLV idóneo, regalos atractivos, etc. favorezcan que el consumidor se encuentre a gusto en la tienda y preste más atención a nuestro producto.
9. Póngaselo fácil a los detallistas. La mayor parte de las grandes superficies pertenecen a alguna organización. Se negocia con las centrales a las que se presentan las promociones y una vez aceptadas se les implanta en el punto de venta. Existen promociones destinadas exclusivamente al canal que suelen ser con mercancías o algún regalo de utilidad para el profesional.
10. Vigile que todo se lleva a buen término. Un merchandiser debe comprobar que la ubicación de los productos es la correcta, que el material PLV esté actualizado, limpio y sin daños, que las etiquetas de precios estén correctamente colocadas y visibles (un producto sin precio es un fuera de stock), comprobar las existencias tanto en el expositor como en el almacén, reponer el producto en los ganchos con carencias, generar nuevos pedidos, y en productos con fecha de caducidad deberá colocar en primer plano las fechas más antiguas.

Rotación de mercancíasLa rotación de Mercancías es el indicador que permite saber el número de veces en que el inventario es realizado en un periodo determinado. Permite identificar cuantas veces el inventario se convierte en dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido).

Fórmula para determinar la rotación de inventarios
La rotación de Mercancíasse determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo. (Coste mercancías vendidas/Promedio inventarios) = N veces.
Esto quiere decir, que la rotación del inventario durante el 2006, fue de 6 veces, o dicho de otra forma: los inventarios se vendieron o rotaron cada dos meses (12/6). Las mercancías permanecieron 2 meses en el almacén antes de ser vendidas.
El costo de las mercancías es el mismo Costo de venta, que corresponde al costo de las mercancías que se vendieron en el periodo en análisis, y que en el Plan único de cuentas para comerciantes Colombiano corresponde a la cuenta 6135.
Para determinar el promedio de inventarios, se suman los saldos de cada mes y se divide por el número de meses, que si estamos hablando de un año será 12. Otra forma no tan exacta de determinar el inventario promedio, es sumar el saldo inicial con el saldo final y dividirlo por 2.
Importancia del nivel de rotación
La rotación de Mercancías determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es decir, en venderse. Entre más alta sea la rotación significa que las mercancías permanecen menos tiempo en el almacén, lo que es consecuencia de una buena administración y gestión de los inventarios.
Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor será el Capital de trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus inventarios en un mes, requerirá más recursos que una empresa que venda sus inventarios en una semana.

Recordemos que cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa sin necesidad, es un costo adicional para la empresa (Vea: Capacidad ociosa). Y tener inventarios que no rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las finanzas de la empresa. No es rentable mantener un producto en bodega durante un mes o más.

La rotación de Mercancías será más adecuada entre mas se aleje de 1. Una rotación de 360 significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual debe ser un objetivo de toda empresa. Lo ideal sería lograr lo que se conoce como inventarios cero, donde en bodega sólo se tenga lo necesario para cubrir los pedidos de los clientes y de esa forma no tener recursos ociosos representados en inventarios que no rotan o que lo hacen muy lentamente.
Las políticas de Mercancías de la empresa deben conducir a conseguir una alta rotación de inventarios, para así lograr maximizar la utilización de los recursos disponibles.

Preferencia del consumidorLos objetivos que elige el consumidor se denominan cestas de consumo. Éstas consisten en una lista completa de los bienes y los servicios a que se refiera el problema de elección que estemos investigando. Debe subrayarse la palabra "completa": cuando analizamos el problema de elección de un consumidor, debemos asegurarnos de que incluimos todos los bienes pertinentes en la definición de la cesta de consumo.
Si analizamos la elección del consumidor en el plano más general, necesitamos no sólo una lista completa de los bienes que podría consumir, sino también una descripción de cuándo, dónde y en qué circunstancias podría obtenerlos. Después de todo, a los individuos les preocupa saber cuántos alimentos tendrán mañana tanto como saber cuántos tienen hoy. Una balsa en medio del océano Atlántico es muy diferente de una balsa en medio del desierto del Sahara y un paraguas en un día lluvioso es un bien muy diferente de un paraguas en un día soleado. A menudo es útil considerar que un "mismo" bien consumido en dos lugares o circunstancias distintas equivale a dos bienes distintos, ya que el consumidor puede valorarlo de forma diferente en esas situaciones.

Sin embargo, cuando centramos la atención únicamente en un sencillo problema de elección, normalmente los bienes relevantes son bastantes obvios. Muchas veces adoptaremos la idea descrita anteriormente de utilizar sólo dos bienes y de llamar a uno de ellos "todos los demás bienes". De esa forma podremos analizar elecciones de consumo que afecten a muchos bienes y utilizar gráficos de dos dimensiones.

Determinación del producto con relación al mercado deseado
Es la elección ordenada, estratégica y creativa de los datos que nos permitirán definir los objetivos publicitarios de forma correcta y medible. Es un documento escrito donde el departamento de marketing debe poner toda la información necesaria para dejar claras las diferencias comerciales y definir lo que se quiere conseguir con la publicidad. Lo crea la empresa cliente con su información del mercado y con las líneas básicas del plan de marketing de la marca que desea publicitar. Es un documento resumen, muy sintético, que facilita la labor de la agencia.
El documento contiene una presentación del entorno y la estrategia de venta del producto o servicio. Tiene que ver mucho con las estrategias de marketing que se van a usar, la imagen del producto y sobre todo las características del mismo. Debe existir una relación estrecha y de confianza entre la empresa y la agencia de publicidad.

No se tiene un formato predefinido. Cada empresa tiene su propia forma de elaborarlo. Una agencia de publicidad o profesional de la comunicación comercial/institucional debe conocer como mínimo los datos reflejados en el siguiente índice:
1. Antecedentes históricos de la empresa anunciante, que paga por la realización de una campaña de publicidad. Este apartado debe proporcionar datos clave de la compañía, la categoría de producto o servicio, así como los principales competidores del mismo, incluyendo datos del canal de distribución, y aportar datos de imagen de marca, describiendo las principales ventajas (reales o emocionales) de la empresa, comparándolos con la competencia. Anécdotas, pensamientos o incluso pequeñas historias de empleados son de utilidad para la creación del eje de comunicación que debe seguir una campaña.
2. Documentación preexistente. Se trata de los documentos o publicidad anteriormente desarrollada por el anunciante. El ejecutivo de cuentas debe recabar información sobre cualquier soporte publicitario realizado previamente y enterarse de cuál fue su efecto sobre consumidores y anunciante.
3. Mercado total. Tamaño del mercado y la competencia directa e indirecta.
4. Mercado específico. Competencia directa.
5. Situación actual y real de la empresa y la marca. Imagen de marca e imagen de marca ideal. Posicionamiento.
6. Producto. Cuando la campaña de publicidad trata sobre un producto o servicio, este apartado debe describir sus rasgos y datos técnicos más notables, ubicación, coberturas, servicios, atributos del producto. Ventajas diferenciales.
7. Precio. Cuánto cuesta en términos monetarios y perceptuales la adquisición de su producto o servicio.
8. Packaging. Colores, identificación, logo.
9. Competencia. Para saber cuál es la ventaja diferenciadora del producto que se desea publicitar, se debe saber cómo es la competencia: quién es, qué hace, su cuota de mercado, su posicionamiento.
10. Canal de distribución o camino que el fabricante sigue para hacer llegar su producto al usuario o consumidor final. El producto puede pasar por intermediarios (mayoristas, minoristas...) entre el fabricante y el consumidor final o bien distribuirse de forma directa. Cuota de mercado y mercado potencial por zonas.
11. Consumidor. Identificación del consumidor tipo. Suele realizarse a través de estudio de mercado para entender qué tienen en la mente los consumidores cuando ven la marca comercial del anunciante. La futura campaña puede romper o conservar dicha personalidad, dependiendo de los objetivos de comunicación (lanzamiento, reposicionamiento, etc.)
12. público objetivo. Descripción del público objetivo tanto en el punto de vista demográfico como, si es posible, en sus hábitos o conductas. Es importante suministrar datos procedentes de investigaciones realizadas, incluyendo información sobre el conocimiento de la marca del producto y de su competencia, así como los datos relativos referentes a la percepción que los consumidores tienen del producto antes de la campaña. Así, se pueden incluir en el anuncio palabras propias del target.
13. Público potencial. Es toda persona (sin diferenciar sexo, edad, raza) que se sienta atraída y llegue a la acción de compra del producto sin ser parte del público objetivo.
14. Tendencias del mercado. Incluyendo la moda y otras variaciones en el gusto y disposición de los consumidores.
15. Objetivos de marketing. Los pone el área de Marketing de la empresa y para determinarlo debe preguntarse si se trata de una campaña de lanzamiento, relanzamiento, reposicionamiento o sostenimiento.
16. Monto a invertir. Cuanto tiene presupuesto la empresa para invertir en una campaña publicitaria. Lo más caro es la Pauta (segundo en TV – centímetro en diario). La agencia gana cuando compra los medios.
17. Tiempos. Período de tiempo que la campaña va a salir al público, como publicitar helados en el verano.


DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
Concepto de nuevos productos y servicios
Si bien muchas organizaciones todavía no consideran el Desarrollo de Nuevos Productos como uno de sus procesos estratégicos, cada vez es mayor el número de sociedades que reorganizan sus estructuras alrededor de esta actividad. Se trata principalmente de empresas con un marcado carácter innovador y que son conscientes de la importancia de poder ofrecer productos excelentes y novedosos para sus clientes en el menor lapso de tiempo posible.

Esta tendencia se hace cada vez más imperativa para las empresas occidentales debido a la entrada en el mercado internacional de los nuevos países emergentes. Estos poseen en su mayoría un modelo económico fundamentalmente productivo y cuya ventaja comparativa está basada principalmente en unos costes operativos
bajos. Sin embargo, dado que estos nuevos actores de la escena internacional todavía tienen una capacidad limitada de innovación, no han de ser vistos tanto como una amenaza para las empresas actuales, sino como una oportunidad para la internalización de aquellas operaciones industriales que hayan dejado de ser rentables en los países más desarrollados.

De esta manera, las organizaciones pueden recentrar su estrategia en la búsqueda de productos o servicios que proporcionen un mayor valor añadido para el cliente y que a la vez les permita diferenciarse de su competencia.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos.
En la siguiente figura se ejemplifican algunas de las funciones que están relacionadas con el desarrollo de nuevos productos y que dejan entrever la participación de especialistas tanto del área técnica como de las áreas relacionadas con el mercado y la comercialización.
1. Investigar o monitorear oportunidades
2. Identificar necesidades y deseos
3. Desarrollar conceptos
4. Evaluar conceptos
5. Patentar el desarrollo
6. Realizar el producto
7. Lanzar el producto

Por otro lado en una empresa el desarrollo de un nuevo producto conlleva mínimo 8 meses de trabajo organizado y con la participación tanto de directivos como personal de apoyo del área comercial, administrativa y técnica.


Referencias bibliográficas

• Institute of industrial engineers
"más allá de la reingeniería"
Cecsa, méxico, 1995, p.4
• Como hacer reingeniería
Raymond l. Manganelli
Mark m. Klein
Grupo editorial norma
Isbn 958-04-3025-x
1995

• Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la Práctica
11a edición
McCarthy y Perrault
Tomo 1 Pág. 271


Referencias electrónicas
http://www.mitecnologico.com/Main/TecnicasSeleccionYEvaluacionDeIdeas

Estrategia Pura y Simple (resumen)

Estrategia pura y simple
RESUMEN



Estrategia pura y simple
• Robert, Michael
• Editorial McGraw-Hill
• 1(19/10/2001)
• 198 páginas
• ISBN: 970103497X ISBN-13: 9789701034972

CAPITULO 1
UNA ESTRATEGIA GANADORA NECESITA SER DISTINTIVA

A lo largo de los años han emergido muchas teorías sobre como una empresa crece a expensas de un competidor. El método obvio es copiar la estrategia del adversario y luego intentar tener más mercado, ventas, producción y servicio que sus competidores. Una compañía no triunfa a expensas de un competidor al imitar o clonar la estrategia de este, sino más bien al diseñar y desplegar una estrategia distintiva que cambie las reglas del juego a su favor.

Un ejemplo se desarrolla en el negocio de la renta de automóviles en Alemania. La empresa más grande en este país no es Hertz, Avis ni Eurocar, sino una compañía llamada Stixt. La razón: Stixt cuenta con una estrategia altamente distintiva. Debido a que no es propiedad de un fabricante de automóviles importante, como suele ocurrir en los países europeos. Stixt ofrece una amplia selección de automóviles, incluyendo Mercedes-Benz, BMW, Porsche, Jaguar e incluso Harley-Davidson, junto con los más socorridos Volkswagen, Opel, Renault. La empresa cuenta también con mostradores de autoservicio en aeropuertos que no exigen a los clientes formarse para rentar un automóvil. ¿El resultado? La participación de mercado de Stixt es de 20%, Eurocar 14%, Avis 10% y 9% de Hertz.

Nuestra experiencia muestra que si no es líder, nunca juegue de acuerdo con las reglas que este establezca. De otra forma ¡perderá, con toda certeza! El líder comprende mejor las reglas pues fue quien las diseño. Es este caso ¡El líder puede acabar con usted!
Un mejor enfoque desde nuestro punto de vista, es crear una estrategia distintiva para cambiar las reglas del juego. Al hacerlo, neutraliza y paraliza al líder.

Ejemplos de empresas que cambian las reglas
Los cambios significativos en la participación de mercado solo ocurren cuando alteramos las reglas del líder, ¡No cuando lo imitamos! Hacerlo, esto es imitarlo, o a otros en la industria, no conlleva a cambios significativos en la participación de mercado. El juego se desarrolla en medio del campo: se avanza un poco, también se retrocede, se adelanta de nuevo y se vuelve a retroceder. ¡Nadie llega a la zona de marcación! Sube un punto, baja dos, suben dos puntos, baja uno. Ninguna empresa cambia en forma significativa su participación a lo largo del tiempo.

Una empresa que obtuvo un éxito considerable en un negocio muy simple, durante los últimos 25 años, es Domino´s Pizza. La mayor parte del éxito se logro al cambiar las reglas del juego. Thomas Monoghan fundador de Domino´s, invento el concepto de “entrega a domicilio en 30 minutos”, lo cual fue posible gracias al desarrollo de un sobre especial que cubre la pizza para mantenerla caliente en tanto de hace la entrega, como resultado de ello, Domino´s creció hasta contar con varios miles de locales, prácticamente sin ninguna reacción por parte de sus competidores
En la industria de los cosméticos Anita Roddick vio como su empresa, sita en Estados unidos, Body Shop International, creció anualmente de cero a más de 250 millones de dólares en negocios al romper todas las reglas a las cuales se adhieren todas las grandes empresas. En lugar de usar paquetes costosos, como lo hacen sus principales competidores, Body Shop utiliza materiales sencillos y sin marcas distintivas. En una industria que invierte millones de dólares en publicidad y que vende primordialmente por medio de tiendas departamentales y farmacias, Body Shop no gasta nada y vende con franquiciados exclusivos. Su crecimiento se encuentra consistentemente entre los dos dígitos y sus utilidades netas ¡son más de 30% de las ventas!

La moraleja de la historia
La organización del líder está estructurada para funcionar de acuerdo con sus propias reglas. Cambiar esta estructura no es fácil y algunas veces puede tomar años. Aquellos que obtienen ventajas significativas a expensas de un competidor son quienes descubrieron una forma de inclinar el campo de juego a su favor y de cambiar las reglas del mismo.

CATERPILLAR
Por qué cayó CAT de pie
Durante 60 años Caterpillar fue como un cohete. Caterpillar no podía equivocarse. Actualmente nuestro negocio he experimentado un cambio profundo. Tuvimos 60 años de éxito, en los cuales construimos lo que dijimos que necesitaban y deseaban nuestros clientes. Ahora el juego cambio por completo.
Caterpillar fue tomada por sorpresa cuando nuevos competidores de ultramar, empresas japonesas como Komatsu y otras, se hicieron presentes con nuevos productos de alta calidad y con un enfoque diferente de ventas y mercadotecnia.

Los directivos de Cat no pudieron encontrar una ruta clara para recuperar el crecimiento del que antaño habían gozado, a pesar de contar con la ayuda de los mejores consultores disponibles. En algún momento se encontraron con asesores con quienes Cat Hallo una nueva metodología de desarrollo estratégico, el proceso de reflexión estratégica que facilitaría a los directivos de Cat evitar los métodos tradicionales de planificación estratégica presentes en las más importantes compañías de consultoría.
Al emplear el proceso de reflexión estratégica, el equipo ejecutivo de Cat desarrollo un nuevo plan que reestructuraría a la empresa y que en el transcurso de de 2 años la coloco de regreso en la ruta hacia un crecimiento record.

Como parte integral del proceso, identificamos alrededor de una docena de “puntos críticos” clave como imperativos para un cambio exitoso: mejora en la calidad del producto, desarrollo de nuevos productos, enfoque en el cliente, redistribución de la responsabilidad y una estructura que podría permitir a Caterpillar responder rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes. La lista fue concisa, y la responsabilidad de cada punto se asigno a los individuos y a los equipos para aplicarlos.
Al final de la década de 1980, Caterpillar hacia negocios en más de 200 países, con casi 60 plantas en 16 países, empleando a más de 60 mil personas. Además, su red de casi 190 distribuidores tenía un alcance mundial. Hacer cambiar de dirección a una empresa con ese dinamismo y tamaño masivo era como desviar un trasatlántico, pues requiere tiempo, planificación y los esfuerzos de cuna gran cantidad de especialistas diferentes.
Una vez que nos organizamos en forma corporativa, muchas personas que estuvieron involucradas en las primeras sesiones fueron consientes del trabajo realizado, empezaron a utilizar de inmediato un proceso de reflexión estratégica para nivelar sus propias organizaciones y también para hacer una autovaloración mas especifica de lo que eran e intentaban hacer.

La meta era organizar los conceptos estratégicos en todos los niveles de la organización de manera que la empresa pudiera eventualmente moverse hacia adelante como una solo fuerza. Nuestros procesos de desarrollo funcionan mejor que nunca, nos extendemos a nuevos campos y áreas relacionadas y recién anunciamos una sociedad conjunta que nos colocara con mas participación en el negocio de la maquinaria agrícola. Hoy día, nuestro trabajo al frente de la empresa cambio, pues nos hemos colocado en la posición de elegir y determinar cuáles son las mejores ideas.

Como mantener viva y flexible la estrategia global
Para una empresa tan grande como Caterpillar, el mayor reto para lograr buenos resultados de manera consistente es mantener sus negocios globales enfocados en la estrategia, aunque lo suficientemente flexibles como para cambiar de acuerdo con las condiciones imperantes. La compañía ahora cuenta con una estructura de responsabilidad administrativa que asegura la aplicación continua y el progreso de los puntos críticos. En la base se encuentran la compresión y el consenso de la estrategia subyacente desarrollada en 1989 y 1990 mediante el proceso de reflexión estratégica.

Como mantener viva y flexible la estrategia global
Para una empresa tan grande como Caterpillar, el mayor reto para lograr buenos resultados de manera consistente es mantener sus negocios globales enfocados en la estrategia, aunque lo suficientemente flexibles como para cambiar de acuerdo con las condiciones imperantes. Nuestra misión y visión están en su sitio, pero los puntos críticos pueden cambiar conforme cambian el mundo y los competidores, así que nos asegurarnos de mantenernos al día.
Nuestra gente esta personalmente motivada y también lo está en cuanto a lo financiero, para continuar con la estrategia y demostrar que esta no surgió de la nada. El papel de los directivos es monitorear el progreso, fijar metas ambiciosas y administrar los procesos estratégicos. Debido a la notable resurrección de CAT, Fites se convirtió en un firme creyente en el uso del proceso de reflexión estratégica para enfrentar los puntos críticos y encontrar, de este modo, verdaderas respuestas.

Este no es un proceso para indecisos, en el nadie le dirá como salvar o mejorar su organización. A nadie le agrada el cambio, pero le ayuda a obtener la conclusión correcta. Si lo utiliza con candor, determinación y honestidad 90% de las personas se comprometerán para hacerlo funcionar.
Como procedente, el prometedor futuro de Caterpillar ya se materializo y, de acuerdo con todas las indicaciones, así continuara.los competidores, como Komatsu y Hitachi, aun siguen luchando con tenacidad. Sin embargo, en 1998 las ventas de Cat alcanzaron una cifra record de 21 mil millones de dólares, comparados con alrededor de 11 millones de dólares en 1989, y sus utilidades record alcanzaron 1513 millones de dólares. Las exportaciones fueron las más altas de la historia de la empresa con 5 500 millones de dólares.

Las acciones de Caterpilar aumentaron de 10 a 61 dólares, para un incremento en su valor accionario de más de 11 mil millones de dólares. Todo lo cual fue posible mediante la creación y adherencia a la estrategia distintiva que permite a Cat monitorear de cerca y responder a las condiciones cambiantes. Después de un roce con la extinción, Cat cayó firmemente de pie.


CAPITULO 2
¿EN QUE CONSISTE LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA?

La palabra estrategia puede adquirir diferentes significados en distintos contextos y para personas distintas.
La visión del presidente ejecutivo:
- El proceso de reflexión estratégica comienza con una visión.
- El proceso de la reflexión estratégica analiza el futuro de la corporación.
Por lo tanto, definimos la reflexión estratégica como:
El proceso de reflexión llevado a cabo en la mente del presidente ejecutivo y de la gente clave que se halla a su alrededor y que le ayudara a determinar el aspecto de la corporación en el futuro.
El proceso de reflexión estratégica aclara la imagen del perfil estratégico de la corporación.
La directiva toma y ejerce las decisiones que “se ajustan” a los parámetros de este perfil y rechaza las que no lo hacen.

La estrategia frente a las operaciones
La reflexión estratégica es diferente tanto de la planificación estratégica como de la planificación operacional. De hecho, la reflexión estratégica es el marco para los planes estratégicos y operacionales.
La reflexión estratégica interna determina a que debe parecerse la corporación, es decir, procura determinar la estrategia. La planificación operacional. Y aun lo que se conoce como planificación estratégica, es la clase de reflexión que nos ayuda a elegir como lograrlo.
Estrategia (Que)
+ -
A
B
C D

E




En el cuadrante A encontramos empresas que hacen ambas cosas muy bien. Desarrollaron un perfil claro y una estrategia explicita al tiempo que administran su negocio con éxito de manera constante.
En el cuadrante B encontramos empresas que tuvieron éxito al administrar con efectividad sus operaciones en marcha, pero las que los directivos no pueden precisar hacia donde se dirigen.
En el cuadrante C encontramos la situación opuesta. En él se encuentran las empresas que poseen una estrategia clara, pero en ellas los directivos tienen dificultad en aplicarla en forma operacional.

El cuadrante D es el peor de todos. Aquí encontraremos organizaciones que realizan una deficiente planificación operacional y estratégica. Las empresas que caen en este cuadrante regularmente no sobreviven mucho tiempo.
Un 70% u 80% de las posiciones se encuentran ubicadas en el cuadrante B.
El primer lugar, la mayor parte de la gente que administra corporaciones llego a este sitio por medio de rangos operacionales. Como resultado de ello, no adquirieron la habilidad de determinar el rumbo de la empresa y, por ende, de ser los estrategas de la corporación. Toma tiempo desarrollar esa habilidad.

En segundo lugar, la necesidad de los directivos de pensar en forma estratégica surge solo cuando una empresa empieza a entrar a mercados que son desconocidos.
En tercer lugar, cuando un mercado domestico es importante y esta a nuestro alcance, existe una tendencia a perseguir, desde un punto de vista operacional, solo dos elementos, a saber, el crecimiento y la participación de mercado.
Las empresas que caen en el cuadrante B pueden ser identificadas como integrantes de la “Escuela de Administración de Cristóbal Colon”:
 Cuando se fue, no sabía a dónde se dirigía.
 Cuando llego ahí, no sabía dónde estaba.
 Cuando regreso, ¡no podía decir en donde había estado!

La reflexión estrategia es un enfoque más o menos reciente en cuanto al tema de la estrategia. Identifica los factores clave que indican el rumbo a seguir de una corporación y es un proceso que los directivos usan para determinar el rumbo y articular su visión. Es un proceso que aprovecha los mejores pensamientos que tienen las personas que están a cargo del negocio respecto de lo que ocurre tanto al interior como al exterior del mismo, además de que compila diversas reflexiones acerca de qué posición debería ocupar el negocio ante las variables altamente cualitativas, no por las cuantitativas.

CAPITULO 3
AMERICAN PRECISION INDUSTRIES
COMO IMPULSAR EL CRECIMIENTO MEDIANTE LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

Administrar empresas es como estar con su equipo ejecutivo en un valle rodeado de hermosas y desafiantes montañas. Su objetivo estratégico es decir que montaña será escalada. Ahora bien, existen varias formas de hacerlo, la primera es sentarse como jefe en un sillón, señalar una cima y decir: “a la carga”. Claro está que la gente se lanzara hasta encontrar el primer obstáculo. Entonces preguntaran: ¿Crees que el jefe hablaba en serio? ¿Por qué descansamos aquí? Al finque él se quedo allá abajo. Después de un rato podrían decir, “no estamos locos”, para terminar comentando; “olvídenlo”. Más tarde, al regresar de la escala podrían comentar: “era demasiado difícil, bastante peligroso, no tenía ningún sentido”. Entonces el jefe se enfada y todos se preguntaran que sucederá después.

Otra forma de hacerlo consiste en que el jefe diga “a la carga” y él se coloque al frente de su gente. Aunque en este caso el jefe en un punto crítico puede dar marcha atrás, alegando que quizás no era la montaña que debieron haber escalado, por lo que deciden regresar jefe y empleados al valle para intentarlo varias veces más en otras montañas.

Sin embargo el proceso de reflexión estratégica de DPI se adquiere la convicción suficiente para llevarlo a cabo porque se tiene mucho cuidado de elegir la montaña adecuada, la que desean escalar juntos, así mismo con estos procesos todos conocen la razón para hacerlo. Entonces empiezan a abrirse camino hacia la cima y si llegan a un punto crítico, una grieta o una saliente, encontraran la forma de darle la vuelta para poder seguir, así, a la cima. El equipo piensa bien las cosas porque todos están convencidos y saben que este es el punto correcto para subir.

Comunicación con las tropas
Después de completar la estrategia, los miembros del equipo, que eran parte del grupo estratégico, y yo la presentamos a todos y cada uno de los empleados –recuerda Wiedenhaup. “Tuvimos juntas con la gente, desde los que laboran en el piso de talleres hasta los que se hallan en la oficina corporativa”. La expusimos a todos. Fuimos a las 23 hrs a hablar con los del los turnos segundo y tercero. De seguro tuvimos más de una docena de juntas para comunicar los detalles de la estrategia a toda la gente.

Tenemos una comunicación contantemente, lo cual creo es una de las cosas más importantes. De lo contrario, se perdería el dinamismo. Y por supuesto uno de estos días vamos a llegar a un punto crítico, pero lo superaremos porque estamos comprometidos con nuestra estrategia. La gente debe saber lo que se espera de ella. Tienen que definirse las metas de manera clara, es decir, situar la barra a la altura que se espera saltar.

El punto de vista de un experto sobre el proceso de reflexión estratégica
El consultor estándar solo le daba al cliente el 70 u 80 % de lo que en realidad necesitaba para realizar la estrategia y ponerla en acción. Si este 20º 30 % no podía salvarse, entonces el 70% era un producto inservible. No es un reto académico para los participantes, es simple y llanamente una aplicación sensata y básica del conocimiento de los negocios.
Sin embargo quien es considerado usar el proceso no deberá verlo como un ejercicio de una sola vez, sino que tienen que convertirse en parte de la empresa, en parte de la vida diaria. Frases como puntos críticos, fuerza impulsadora, áreas de excelencia, reflexión estratégica constituyen ahora parte de nuestro acervo verbal cotidiano, de nuestro lenguaje y cultural. De este modo, la gente empieza a adoptarlo, a vivir con él y, así, se fortalece cada vez.

La estrategia y el nuevo presidente ejecutivo
Este proceso puede ser usado bastante bien por cualquier nuevo presidente ejecutivo que llegue a una empresa o negocio con el que no esté por completo familiarizado. En poco tiempo se tiene la oportunidad de saber cómo funciona este nuevo negocio. Se obtiene una comprensión profunda de todos los puntos, así como una buena idea de cómo son y se comportan las piezas que están ya en la corporación, esto es, aquellos que participan en este proceso.
Sin importar de qué industria provenga o a cual se dirija, el hecho es que cuando ingresa a una nueva empresa entra a una cultura diferente con un ambiente nuevo de negocios y distinto. Lo más importante que puede aprender es a escuchar y a no decir a la gente que debe hacer sino hasta saber de que está hablando. Pasar a la sesión de estrategia y sentarse a escuchar le permitirá escuchar a las personas, sus pensamientos y emociones. Solo así llegara a conocer los verdaderos puntos que la compañía debe encarar. Así que al pasar por el proceso usted conocería a la empresa mucho más rápido que otra manera de que yo tenga noticia.

Por qué el proceso tiene poder de permanencia
El proceso no le permite un gran despliegue emotivo, sino que lo llevar por detalles más bien lógicos. Claro está que tiene que encargarse de los acontecimientos cotidianos, pero rastrear el progreso así como su posibilidad de medirlo es una cuestión en verdad problemática. De nuevo, el proceso es tan simple y a la vez tan poderoso como para encarar eso. No imponga tales puntos a su gente, sino que, por el contrario, permita que sean descubiertos por esta, así su personal requerirá encarar estos puntos críticos para contar con sentido de pertenencia desde el primer día. Tiene que dirigir el proceso y comprometerse como presidente ejecutivo. Tiene que estar dispuesto a sentarse regularmente para hablar con la gente, tiene que sentarse a dialogar con quienes perciben los puntos críticos.

CAPITULO 3
PRINCIPALES OBSTÁCULOS PARA LA REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

La estrategia sufre “visión borrosa”
Se dice que la mayor parte de las juntas los directivos solo hablan entre sí. Cada persona ve el futuro perfil de la empresa desde su propia perspectiva y función. Cada miembro del equipo directivo percibe la futura dirección de la empresa desde una perspectiva diferente.

La reflexión operacional domina el tiempo de la dirección
Al ahondar un poco en este fenómeno encontramos que la razón es que los directivos consumen la mayor parte de su tiempo en reuniones para discutir puntos operacionales y no estratégicos. Siempre se encara el cómo dirigir el negocio no el que. Las procuraciones operacionales obstruyen el camino de la reflexión estratégica.

La estrategia es reactiva, no proactivo
Las fuerzas externas, antes que los directivos, comienzan a moldear el perfil corporativo. El ambiente o los competidores no los directivos, son quienes moldean la dirección y la estrategia empresarial. Las fuerzas externas moldean el perfil corporativo.

Sin crisis no hay estrategia
Las buenas temporadas son otro obstáculo que impide la reflexión estratégica. Cuando la época es buena ¿Quién necesita pensar hacia dónde dirigirse?

La reflexión y el tiempo
Muchos ejecutivos asocian la reflexión estratégica con la planificación operacional con el corto plazo. Nuestro trabajo indica que ninguno de estos tipos de reflexión depende del tiempo. La reflexión estratégica no necesita relacionarse con el tiempo. Algunas decisiones estratégicas puedes ser tomadas y sus consecuencias a corto plazo, también decisiones operacionales pueden tener efectos a largo plazo.

La planificación fluye de arriba hacia abajo
La mayoría de los sistemas de planificación operacional o estratégica se desarrollan de abajo hacia arriba. La reflexión estratégica fluye de arriba hacia abajo, no a la inversa. La estrategia de una empres, en nuestra opinión, requiere ir de arriba abajo. Al usar un enfoque de abajo hacia arriba, la alta dirección cede su prerrogativa de desarrollar una estrategia corporativa integrada.

La reflexión es cuantitativa no cualitativa
Hoy día la base de la mayoría de los sistemas de planificación corporativa es la información generada en forma interna, de naturaleza altamente cuantitativa e histórica. Como tal los directivos no toman en cuenta todo el panorama. Por lo general, estos sistemas vienen acompañados por la necesidad de hacer una gran cantidad de análisis que por lo común requiere de graficas, formularios, diagramas de barras, matrices y grandes cantidades numéricas.

La dirección usa lentes color de rosa
Otra dificultad creada por los sistemas de planificación operacional a largo plazo, aquellos que están basados en los ejercicios del tipo “abajo hacia arriba”, es que la mayor parte de los números provenientes de los presidentes ejecutivos son demasiado optimistas. Cuando por fin los directivos se enfrentan a tal cantidad, el mundo se ve de color de rosa y lo único que hacen es reducir un poco las cifras.

La planificación numérica desalienta la toma de riesgos
La disminución en la innovación del producto y del proceso. Atribuyen este descenso a los sistemas de administración cuantitativos adoptados ahí, como fueron los controles financieros basados en el retorno de la inversión y en conceptos de administración de cartera. Estos principios, argumentan, “dan lugar a una orientación y evasión de riesgo a corto plazo”.

El proceso por sí mismo es un obstáculo
La mayoría de las empresas cuentan con procesos y sistemas de planificación operacional muy sofisticados, no cuentan con un proceso formal de reflexión estratégica. Como resultado, incluso si las empresas desean invertir un tiempo en el “santuario que está en la cima de la montaña” para pensar con calma “hacia donde se dirigen como empresa”, por lo común no disponen de un proceso o metodología para reflexionar en forma estratégica. De ahí que muy pronto aquellas vuelven a discutir, en las reuniones los puntos operacionales.

BEKAERT
Como cambiar el alambrado de una estrategia global
“Ciertamente somos un negocio global”- dice Rafael Decaluwe, presidente ejecutivo-. Es un negocio variado con distinta clase de productos que provienen de una sola materia prima, el alambre que obtenemos de las empresas acereras. “Lo que yo deseaba era una metodología que involucrara la reflexión de nuestra propia gente.

Esperaba que los 20 años o más de experiencia en este negocio acumulados por la gente de DPI, me proporcionara una mejor perspectiva y comprensión de las posibilidades y dirección del mismo. No quería un consultor externo que viniera durante 3 o 6 meses, que entrevistara a gente en la corporación y luego propusiera una solución mágica de lo que debe hacerse durante los siguientes años”.

En realidad, lo que procuraba obtener de este proceso era disminuir la distancia que, dentro del grupo, había respecto de la reflexión estratégica. Decaluwe eligió usar, principalmente, la reflexión estratégica debido a experiencias positivas con este proceso. Para mí el primer reto a vencer fue superar el escepticismo de mis propios ejecutivos, quienes descreían del hecho de que en la empresa existiera la necesidad de pasar por un ejercicio conceptual estratégico. Así que el reto fue convencer al equipo ejecutivo de la necesidad de una evaluación estratégica.

Selección de la fuerza impulsora
Se probaron varias fuerzas impulsoras, había diferencias de juicio en la mesa de discusión. Pero luego, en la primera sesión de tres días, cada uno de nosotros, reunidos en subequipos, desarrollo una posible fuerza impulsora. Ello con el propósito de analizar cada una de ellas y determinar si eran o no viables para lograr dicha fuerza. Lo cual nos llevo a la conclusión de que dos de las tres propuestas que observamos no daban una buena propuesta. Examinamos entonces si estas en impulsadas por la capacidad, por la tecnología o por el producto.

El grupo finalmente se decidió por la tecnología como su fuerza impulsora unificadora. La fuerza impulsora hace surgir áreas de excelencia y un conjunto de puntos críticos. Los puntos críticos eran los resultados más importantes. Uno de ellos, particularmente básicos para nosotros, era profundizar y apalancar nuestra tecnología en el negocio mucho mejor de lo hecho en el pasado. En especial los directivos del grupo identificaron cinco puntos críticos que serian básicos para dar soporte al puente entre las imágenes presentes y futuras de la empresa.

Estos eran desarrollar mayor profundidad en la tecnología de alambre estirado, apalancar el crecimiento tecnológico, fortalecer y expandir las capacidades en mercadotecnia, desarrollar aplicaciones e innovar así como tener una mayor presencia en los mercados de Lejano Oriente.

Desde la creación del concepto hasta su aplicación, paso a paso
Antes que nada usted ha de comprender donde se encuentra, es decir, quienes somos y donde nos hallamos hoy en día. También necesita dibujar una imagen del futuro, o sea, su visión de lo que desea ver y a donde desea llegar en algunos años a partir de ahora, ya sea en 2, 5 o 10 años, por ejemplo. Luego, creo que la parte más crítica es, luego de que ha imaginado el sitio en el cual desearía estar, ¿Cómo reducir la brecha entre lo que es hoy y lo que se desea? Incluso, hemos creado un logotipo con un puente para simbolizar lo anterior. Además de formular los pasos de cómo llegar ahí, también se necesita un claro sentido de dirección sobre el movimiento que realizara desde donde se encuentra ahora y hacia dónde se dirige.

El siguiente paso, comunicar la visión, transmitirlo una y otra vez, convenciendo, predicando, diciendo discutiendo. El próximo paso involucra lo que llamo despliegue en los niveles inferiores, es decir, hacer que todos los ojos miren hacia la misma dirección. Colocar un diagrama junto a la maquina del operador donde pueda ponerse otro punto que muestre lo logrado es, en extremo, efectivo para obtener, por parte de los empleados, su compromiso y proporcionarles un sentido de pertenencia.


Hay que alimentar la llama
Ante todo para asegurar que la estrategia es aun correcta, ha de realizarse una actualización. Así, cada tercer año habrá que hacer un corto y nuevo análisis para saber si alguna de las variables clave que está en el proceso ha cambiado. Repetimos el perfil básico y continuamos actualizando, mediante la comunicación, en que sitio nos hallamos en cuanto al desarrollo y la actualización de los puntos críticos. Hago esto dos veces al año basado en mi relación con todos los empleados ejecutivos en el grupo.

Desde mi punto de vista, ha de sentir que, en efecto, usted es el presidente ejecutivo, pero también necesita darse cuenta de que como individuo, y dado el tamaño de la empresa, de ninguna manera es capaz de manejar y dirigir, en persona, la estrategia y todas las situaciones operacionales.


CAPITULO 4
COMO LABRAR EL FUTURO PERFIL DE LA CORPORACIÓN

La reflexión estratégica, es el proceso del pensamiento usado por el presidente ejecutivo y el equipo directivo de una empresa para “representar” la imagen que desean para la corporación en el fututo. Cuatro elementos son el verdadero reflejo de la dirección estratégica de la compañía y su apariencia:

1. La naturaleza de sus productos
2. La naturaleza de sus clientes
3. La naturaleza de sus segmento de mercado
4. La naturaleza de sus mercados geográficos

En una corporación todo lo demás es una entrada de o en un resultado de estos cuatro elementos. El capital, la gente, las habilidades, las instalaciones y la tecnología son todas entradas. Las utilidades, las ganancias y los dividendos son todos resultados. Por lo tanto las preguntas más importantes que la dirección debe hacer y contestar para moldear la apariencia de su empresa en algún momento son:

 Que productos ofrecemos o, quizá más importante, que productos no ofreceremos.
 Quienes son los clientes a quienes ofrecemos estos productos o, quizá más importante, quienes no lo son.
 Que segmento del mercado buscamos o, quizá más importante, que segmento no buscamos.
 Cuales zonas geográficas perseguimos o, quizá más importante, cuáles no.

Las acciones y los programas que contribuyen a esta visión obtienen recursos y, al contrario, aquella que no contribuyen no lo logran. Por lo tanto, el perfil estratégico se convierte en una herramienta para asignar recursos de forma estratégica. Siempre hay oportunidades que pueden ser tomadas pero, como todos sabemos, algunas son mucho mejores que otras. Las oportunidades que cuenten con características ya marcadas y que pueden recibir mayor énfasis en el futuro serán de interés, mientras que los elementos marcados como de menor importancia serán desechados.

El pulso estratégico del negocio: la fuerza impulsora
La fuerza impulsora o impulso estratégico es un elemento o componente del negocio que empuja a la corporación hacia ciertos productos, mercados y clientes, determinando así la apariencia o el perfil de la corporación. El elemento clave de la reflexión estratégica es la identificación de lo que proporciona dinamismo e impulsa a la corporación en cierta dirección. El filtro final siempre parece ser la búsqueda por “engranaje” entre la oportunidad y un componente clave del negocio. Algunos más intentan afianzar la tecnología o su método de ventas.

La búsqueda por un área de engranaje estratégico, varía de una empresa a otra, pero siempre es la misma en cada compañía. Encontramos que cada corporación está compuesta por 10 áreas estratégicas importantes:

1. Concepto de producto/servicio
2. Clase de usuario/cliente
3. Tipo/categoría del mercado
4. Capacidad/potencial de producción
5. Tecnología/conocimiento practico
6. Método de ventas/mercadotecnia
7. Método de distribución
8. Recursos naturales
9. Tamaño/crecimiento
10. Rendimiento del capital invertido/utilidad

Dependiendo de cual entre las 10 áreas estratégicas sea la más relevante en una determinada corporación, las decisiones sobre productos, usuarios y mercados futuros varían mucho.


EL CONCEPTO DE FUERZA IMPULSORA Y/O EL IMPULSO ESTRATÉGICO
Estrategia impulsora por el producto

Una empresa impulsada por el producto es aquella cuyo negocio se vincula con un solo producto y, como consecuencia, sus productos futuros se parecerán bastante a los actuales o pasados, tanto en apariencia como en función. En estas empresas existe una relación lineal “genética” entre los productos pasados, presente y futuros.

Estrategia impulsora por la clase de usuario/cliente
Una empresa impulsadora por la clase de usuario/cliente es la que de forma deliberada ancla su negocio alrededor de una clase específica y descriptible de usuarios o clientes finales. La empresa intenta entonces satisfacer un rango de necesidades relacionadas que se derivan de esa clase de usuario. Responde con una amplia variedad de productos no relacionados que s encuentran siempre dirigidos de usuarios/clientes.

Estrategia impulsada por tipo/categoría del mercado
Una empresa impulsada por el tipo/categoría del mercado es similar a la del concepto. Salvo porque en lugar de limitar su negocio a un conjunto de usuarios finales. La empresa ancla su futuro a una categoría de mercado descriptible.

Estrategia impulsada por la capacidad/potencial de producción
La empresa impulsada por la capacidad de producción con frecuencia cuenta con una considerable inversión en sus instalaciones. Su estrategia consiste en “mantenerlas funcionando a toda su capacidad” por lo que una empresa de este tipo deseara cualquier producto. Cliente o mercado que pueda optimizar sus instalaciones de producción.

Una empresa impulsada por el potencial. Por otro lado, con un potencia especial en su proceso de producción que le permite fabricar productos con características difíciles de imitar por sus competidores.

Estrategia impulsada por la tecnología/conocimiento practico

La empresa de esta orden cuenta con una tecnología distintiva en la raíz de su negocio, así como la habilidad de mejorar o adquirir nuevas tecnologías complementarias o conocimiento práctico para el cual no existe de manera inmediata disponible un producto. Con el tiempo una empresa de este tipo se involucra con una buena variedad de productos derivados de la tecnología científica o de la tecnología suave para luego buscar aplicaciones de la misma.

Estrategia impulsada por el método de ventas/mercadotecnia
Una empresa de esta clase cuenta con una forma única e incomparable para obtener un pedido de sus clientes. Todos los productos y servicios que ofrece deben emplear una técnica de ventas. La empresa no considera productos que no puedan venderse mediante este concepto, ni ofrecerá sus servicios a clientes que no entran en esta categoría.

Estrategia impulsada por el método de distribución
Las empresas que cuentan con una manera única e incomparable de hacer llegar su producto o servicio desde sus instalaciones hasta el cliente persiguen una estrategia impulsada por el método de distribución.

Estrategia impulsada por los recursos naturales
Cuando el acceso o a la persecución de los recursos naturales es la clave de la supervivencia le la empresa entonces esta es impulsada por los mismos.

Estrategia impulsada por el tamaño/crecimiento
Las empresas interesadas en el crecimiento en cuanto tal o en economías de escala, persiguen con frecuencia una estrategia de tamaño/crecimiento. Toman decisiones con la idea de incrementar su tamaño.

Estrategia impulsada por el rendimiento del capital invertido/utilidad
Siempre que el único criterio de una empresa para entrar al mercado u ofrecer un producto sean las utilidades, entonces su impuso es el rendimiento del capital invertido/utilidad.

El pulso estratégico de la empresa determinara en que clase se convertirá
Uno de los negocios más grandes de 3M es su división de cinta adhesiva. Cuando 3M desarrollo la cinta adhesiva protectora y sus derivados, descubrió un enorme mercado, al grado de que hasta ahora 3M considera esta división como su “joya más preciada”. Si hubiera ganado el grupo que apoyaba la estrategia impulsada por el concepto del producto, 3M sería una empresa sustancialmente más pequeña y diferente de lo que es hoy.

Preguntas estratégicas
Algunas preguntas estratégicas clave que ha de considerar el presidente ejecutivo y cada miembro de su equipo directivo son:

 ¿Cuál es su fuerza impulsora actual?
 ¿Cuál habrá de ser su fuerza impulsora en el futuro?
 ¿Qué impacto tendrá su fuerza impulsora en la apariencia futura de sus productos, mercados y clientes?

Las respuestas proporcionadas por los equipos de ejecutivos de las corporaciones de clientes han sido variadas y con frecuencia, sorprendentes incluso para los mismos ejecutivos.

GATX
Trenes aviones y estrategias

La sabiduría tradicional dice que si algo no está roto, no es necesario arreglarlo. Pero en el ambiente de negocios de hoy, caracterizado por el cambio acelerado y una competencia cada vez más intensa, aun las empresas exitosas examinan sus panoramas estratégicos buscando opciones para construir una mayor ventaja competitiva para el futuro.

GATX, por ejemplo, posee la mayor agencia de arrendamiento de carros tanque en USA la capacidad de almacenamiento de líquido por volumen más grande del mundo y la enorme capacidad de cualquier buque flotante de auto descarga en los grandes lagos. Si le iba tan bien, ¿por qué buscaba el presidente ejecutivo cambiar el enfoque de la estrategia de la empresa? El equipo de estrategia incluyo al presidente ejecutivo, los jefes de 5 sucursales y varias personas del cuerpo administrativo. Lo maravilloso de este proceso es que un consultor no llego y nos dijo cuales eran nuestras fortalezas y debilidades, en que deberíamos capitalizar y cuál debería ser nuestra estrategia y estrategia impulsora.

Mike Robert, el mentor del proceso no nos dijo nada. Sucede que la rentabilidad sobre activos es nuestra fuerza impulsora, el promotor más importante en todas nuestras tomas de decisiones, dice Glasser, siempre hablamos de nosotros mismos como de una empresa de servicio basada en los activos y, como resultado del proceso de reflexión estratégica hemos cambiado tal idea.

GATX conformo varios grupos especiales para tratar los puntos críticos en realidad conformo un grupo especial, intersucursal/de funcionalidad común-, precedidos por un vicepresidente corporativo o por el presidente de una de las sucursales.



CAPITULO 5
PREGUNTAS QUE SE HACEN CON FRECUENCIA SOBRE EL CONCEPTO DE IMPULSO ESNTRATEGICO

En sesiones anteriores con la alta dirección de muchas empresas han sido planteadas ciertas preguntas respecto al impulso estratégico, teniendo aquí las respuestas de algunas de ellas.

¿Acaso no existen múltiples fuerzas impulsoras simultáneas en una empresa?
“Sybil” se le conoce al síndrome por el que suelen pasar ciertas empresas cuando estas quieren cambiar constantemente. Cada empresa tiene una personalidad única e incomparable, basada en un elemento del negocio, el cual domina sobre los demás elementos cuando se toman decisiones drásticas sobre los demás.
Ejemplo de lo anterior es Johnson & Johnson. Aunque cuenta con un numero de divisiones con fuerzas impulsoras diferentes entre sí, como la división BandAid y Tylenol, impulsadas por el producto, y la división de suturas inclinada hacia la tecnología, no podría permitirse que ninguna de estas divisiones ofreciera productos que no atiendan las necesidades de “doctores, enfermeras, pacientes y madres”, las clases de usuarios que impulsan la estrategia de la compañía.
Es importante conocer cuál es la fuerza impulsora en la raíz de cada unidad empresarial con el fin de:
1.- Asegurar las estrategias divisionales sean compatibles con las de la empresa matriz.
2.- Evitar cualquier traslape entre las estrategias divisionales.

Si no son múltiples, ¿pueden existir dos áreas de negocio trabajando en tándem, impulsando a la empresa hacia delante?
Llamamos a esta estrategia esquizofrénica. Un día se es una cosa, otro día se es algo distinto y se avanza y se continúa el camino en zigzag.
Continental Airlines es una empresa que experimento esta aventura. En 1993, en un intento por protegerse contra Soutwest, se separo en dos líneas áreas, Continental Regular, con tarifas de servicio completo y Continental Lite, con tarifas de descuentos. En muy poco tiempo, habían confundido a todos los clientes. Algunos volaban en la mañana de Los Ángeles a San Francisco con una tarifa de descuento y regresaban en la tarde en la “otra” Continental, pagando la tarifa completa, La tinta roja empezó a fluir profundamente y doce meses después el presidente ejecutivo fue despedido.
Nuestra perspectiva es que solo un componente del negocio domina la estrategia e impulsa a la empresa hacia delante, proporcionándole una ventaja distintiva contra sus competidores en la búsqueda de ciertos productos, clientes y mercados. Hasta que los directivos comprendan con claridad cuál es ese componente, tendrán dificultades para tomar decisiones inteligentes y consientes en cuanto a la asignación de recursos y a la selección de oportunidades.


Entonces ¿acaso no son las utilidades la única fuerza estratégica impulsora para una empresa?
Esta es una pregunta legítima porque sin utilidades no se puede sobrevivir en los negocios. Sin embargo, a menos que la empresa sea un conglomerado como ITT, las utilidades no constituyen la fuerza impulsora.
Cada negocio debe ser notable para sobrevivir, de otra forma la empresa perece.
Existe una finalidad diferente a la de crear utilidades, aunque se debe de generar alguna utilidad para sobrevivir. La rentabilidad es el resultado de la estrategia, no su objetivo. La rentabilidad nos dice que tan bien o mal funciona la estrategia, pero generalmente existe otro propósito detrás de la existencia de cada empresa. En otras palabras, alguna otra fuerza impulsora se encuentra en la raíz de la existencia de la empresa.

Si no son las utilidades, entonces ¿deberían todas las empresas de ser impulsadas por los clientes?
Cada corporación debe ser sensible a los clientes. La razón fundamental de esta declaración es que si sus productos no satisfacen ciertas necesidades entre los usuarios, los productos no tendrán éxito. Cada corporación debe de fabricar productos que satisfagan las necesidades de sus clientes. En otras palabras, cada corporación debe ser sensible a los usuarios, pero no todas las corporaciones son impulsadas por la clase de usuario.
Dependiendo de cuál sea la fuerza impulsora que se persiga, cada corporación debe ser sensible al usuario, pero de una manera distinta.

¿Acaso no existe, para cualquier empresa, una evolución natural de una fuerza impulsora a otra en el transcurso del tiempo?
Otra muy buena pregunta. Sin embargo, la respuesta de nuevo es no. Más aun si siente que la fuerza impulsora de la empresa cambia en forma constante, tendrá una clara indicación de que esta se halla a la deriva: en otras palabras, de no existe estrategia.

¿No existen instancias legítimas cuando se desea cambiar deliberadamente el impulso estratégico de la empresa?
Una instancia de este tipo es cuando la estrategia actual deja de contar con la capacidad de crecer. Cuando la estrategia reduce la capacidad de crecer, los directivos tendrían liberadamente que cambiar la fuerza impulsora y, también, la estrategia y dirección de la empresa.
Una segunda instancia legítima en donde los directivos deberían de reconsiderar la fuerza impulsora de su estrategia es cuando existe algo tan amenazador en el horizonte que podría queda invalidada la estrategia ya existente.
Una tercera instancia, es cuando la fuerza impulsora de una empresa cambia por accidente y no por intención, a esta instancia se le conoce por el nombre de “seducción”. Ocurre con más frecuencia en empresas donde los directivos ¡se dejan seducir por las oportunidades!


Seducido por las oportunidades.
El mejor momento para detectar si un presidente ejecutivo tiene o no una estrategia es observar el trabajo que hace el equipo ejecutivo en tanto evalúa las oportunidades, especialmente aquellas que están alejadas del negocio actual.
Al no haber un filtro así, los directivos darían un vistazo a los “números” y, si fueran razonables, saltarían a bordo, solo para darse cuenta mas tarde de que la oportunidad tenía algo distinto en la raíz de su negocio, que era la fuerza impulsora.

También nos dimos cuenta que la seducción se encuentra en su punto más alto cuando la estrategia actual produce más efectivo que el requerido por el negocio.
Las habilidades de los directivos no siempre son fáciles para transferir de un negocio a otro. De hecho, cada fuerza impulsora trae consigo el requisito de desarrollar un conjunto diferente de habilidades clave.

¿Acaso todas las empresas en la misma industria cuentan con la misma fuerza impulsora?
Diferentes empresas en misma industria con frecuencia se mueven por un “propulsor” o fuerza impulsora diferente.

¿No son igualmente importantes las diez áreas y no podrían alimentarse con recursos en forma proporcional?
Si su empresa no posee un programa agresivo para mejorar en forma continua la calidad de sus productos, le garantizamos que se enfrentara a una muerte segura.
A inicios de la década de 1980, los fabricantes japonenses han hecho del mismo un maxima para permanecer en cualquier negocio donde compiten. La brecha entre la calidad de los productos de su empresa y la de sus competidores se hará tan grande que sus clientes preferirán los productos de estos en lugar de los suyos y, así, usted desaparecerá como una entidad de negocios viable.
Si su empresa no tiene un agresivo programa para actualizar continuamente el nivel de su servicio al cliente, le garantizamos que su empresa también perecerá. La brecha será tan grande que sus clientes de manera eventual desaparecerán.
Si su empresa no maneja un agresivo programa para reducir los costos de manufactura en alrededor de ocho a 15 por ciento anual, le garantizamos que morirá como entidad de negocios.
Si su empresa no crece ni produce una utilidad razonable durante varios años, le aseguramos que su empresa hallara una muerte segura. Ninguna empresa puede sobrevivir sin un crecimiento en ingresos y utilidades.
Estas y otras áreas funcionales de cualquier negocio son axiomas o “requisitos indispensables” en el ambiente competitivo actual.
Toda entidad de negocios debe contar con agresivos programas de mejoramiento en cada área operacional, en cualquier día de laño, con el fin de permanecer en el juego.


Un concepto fundamental de negocios
Es fundamental que cualquier presidente ejecutivo entienda el concepto de fuerza impulsora/impulso estratégico. Es el reconocimiento y comprensión, por parte de todos los miembros del equipo directivo, del elemento predominante de la empresa lo que les permitirá formular una estrategia que proporciones, a la Corporación, una ventaja sostenible y distintiva que tomara irrelevante cualquier competencia.

NORAM
Cuándo Milt Honea asumió el puesto de presidente ejecutivo de Arkla, hace varios años, esta era una empresa al borde de la bancarrota. La desregulación había hecho estragos en el negocio de gas natural y se necesitaban urgentemente cambios básicos que le diera un giro al negocio.
Un primer paso importante fue la aplicación de un programa masivo de “transformación cultural”, a nivel de toda la empresa, llamado Operación avance. Requirió de varios equipos de trabajo, para darle nueva vida a los activos existentes de la compañía: su propia gente.
Así que se le encargo a uno de los equipos de trabajo buscar en Estados Unidos un proceso o metodología de creación estratégica. Regresaron con el proceso de reflexión estratégico de DPI.

En el curso de las sesiones, llego el momento de seleccionar una fuerza impulsora –un conjunto de bienes, habilidades y aptitudes – que habría de provocar el crecimiento de la empresa en un futuro. El grupo se inclinaba por conservar la estrategia impulsada por la distribución, en ella las actividades de la empresa estarían basadas en la capacidad de su “tuberías en tierra”.
Si la desregularización del mundo ocurre hasta el momento en que el cliente puede elegir desde su casa al proveedor de gas, electricidad, telefonía y muchas otras cosas, decir que nos aferraríamos a los clientes que se encuentran sobre nuestro trozo de tubería y que esto era todo lo que íbamos a hacer, habría sido una estrategia defensiva y negativa

Decidimos cambiar nuestra fuerza impulsora a lo que DPI llama estrategia impulsada por la clase de cliente.
En un cambio radical, el futuro de la empresa se transformo de ser simplemente una compañía de distribución de gas a una que se encuentra apalancando todas sus habilidades y fortalezas.

La empresa esta licitando proyectos en México y Colombia y ha creado tres nuevas unidades de negocio como consecuencia de esta nueva estrategia.
“El proceso de DPI enfatiza la reflexión estratégica y su integración par la toma de decisiones. Nuestros procesos de desarrollo estratégico pueden generar una gran cantidad de papel, pero con frecuencia tienen muy poco o ningún impacto en la toma de decisiones a nivel directivo.
El proceso de DPI nos proveyó de un método consistente para desarrollar y articular claramente esa visión.

CAPITULO 6
LA ARTICULACIÓN DEL CONCEPTO NEGOCIO EN LA EMPRESA

La prueba máxima para un líder es si le seguirán, el liderazgo puede ser definido, analizado y aprendido.

Un líder es alguien que puede desarrollar una visión de lo él o ella quiere que sea o haga su negocio, unidad o actividad. Alguien capaz de explicar a toda la unidad lo que como totalidad conforma y de este modo asegurar mediante la discusión una aceptación de tal objetivo.

El anterior presidente de GM dijo que lo único que haría diferente seria comunicar su visión.

Las palabras estrategia, misión, establecer estatutos, mandato, propósito del negocio y declaración de negocio son todos sinónimos. Cada práctica descansa en la teoría, aunque los practicantes de la misma no sean consientes de tal cosa.

Cada empresa debe contar con un concepto de su industria. Existe una forma lógica de hacer negocios de acuerdo con los hechos y las circunstancias de una industria, si puede averiguar cómo hacerlo. Cada corporativo, ya sea un negocio o no cuenta con una teoría del negocio.

Ciertamente una teoría valida clara, consiente y enfocada, es extraordinariamente poderosa. Estas son las conjeturas que dan forma al comportamiento de cualquier corporación, dictan sus decisiones sobre lo que se debe hacer y sobre lo que no se debe hacer. Estas conjeturas son sobre lo que se le paga a una empresa.

El concepto de fuerza impulsora es una herramienta que emite a los directivos identificar el área del negocio que se encuentra en la raíz de los productos, clientes y mercados de la empresa y es estratégicamente más importante para esa compañía que ninguna otra área. Sin embargo es también una herramienta que permite a los directivos su concepto de hacer negocios en tal modalidad.
Un concepto de negocio debe contener los siguientes elementos:
• Debe describir la fuerza impulsar, la ventaja estratégica y distintiva
• Debe contener palabras que tracen la línea de demarcación entre la naturaleza de los productos, clientes, segmentos del mercado y mercados geográficos a los que se presta la fuerza impulsora.
• Declaración de crecimiento
• Tono de éxito
• Intención futura.
El propósito de un concepto claro de negocio es proporcionarles un claro sentido de dirección y equiparlos con una herramienta que les permita tomar decisiones consistentes e inteligentes en nombre de la corporación.




CAPITULO 7
CÓMO CULTIVAR ÁREAS DE EXCELENCIA CLAVE PARA LA ESTRATEGIA

La estratégica de una organización, puede hacerse más fuerte y saludable o más débil y enfermiza. Lo que determina qué camino tomará la estrategia son las áreas de excelencia que una empresa cultiva, de manera deliberada para mantener la estrategia fuerte y saludable, y proporcionar una ventaja en el mercado.
Un área de excelencia es otro concepto clave de la reflexión estratégica, es la habilidad, competencia o capacidad descriptible que una empresa cultiva a un nivel mayor que su competidor.

Estrategia impulsada por el producto/concepto de servicio
Una empresa impulsada por el producto/servicio sobrevive de la calidad de sus productos o servicios. Por lo tanto, el mejor producto gana y un área de excelencia es el desarrollo del producto y del proceso.
Una segunda área de excelencia de esta estrategia es el servicio, es decir, desarrollar su capacidad de servicio a los clientes.
En una modalidad impulsada por el producto, se puede conservar la ventaja competitiva al cultivar la excelencia mediante el desarrollo y el servicio del producto.

Estrategia impulsada por la categoría de mercado/clase de usuario
Una empresa con esta estrategia, ha colocado su destino en las manos de cierto mercado o clase de usuarios.
Su área de excelencia es la investigación de mercado o de usuarios. La empresa debe conocer sobre su mercado o usuario para detectar cualquier cambio en hábitos, demografía, actitudes o gustos.
Una segunda área de excelencia para una empresa de esta clase es la lealtad del usuario.

Estrategia impulsada por la capacidad/potencial de producción
Para que una empresa sobreviva ante la competencia que tiene precios más bajos, una de las herramientas para lograrlo es la eficiencia en la manufactura o en la planta, de este modo se considera un área de excelencia necesaria.
Una segunda área de excelencia para la estrategia impulsada por la capacidad de producción es la mercadotecnia sustituta, es decir, se debe sustituir lo que sale de sus máquinas por otras cosas.
Como resultado, estas empresas siempre buscan agregar o mejorar las capacidades distintivas de producción, pues ahí reside su ventaja competitiva.


Estrategia impulsada por la tecnología/ conocimiento práctico
Una empresa de este tipo usa la tecnología como su ventaja. Por lo que un área de excelencia necesaria es la investigación ya sea básica o aplicada.
Al desarrollar la tecnología por encima de cualquier competidor surgen nuevos productos. Este tipo de empresas, crean mercados que responden a necesidades y luego, siguen su propia tecnología a donde quiera que los lleve.
Una segunda área de excelencia para estas compañías es la mercadotecnia de aplicaciones, es decir, encontrar aplicaciones a su actividad que demandan productos bien diferenciados.
Estrategia impulsada por el método de ventas/mercadotecnia.
La prosperidad de una empresa, cuya tendencia es el método de ventas, depende del alcance y efectividad del mismo.
La primera área de excelencia que las empresas deben cultivar es el reclutamiento continuo de vendedores puerta por puerta.
La segunda área de excelencia que se necesita para tener éxito con esta estrategia es mejorar la efectividad de los métodos de venta. Este tipo de empresas, capacitan en forma permanente a sus vendedores sobre el conocimiento y demostración del producto, así como sobre habilidades de venta.

Estrategia impulsada por el método de distribución
Las empresas deben contar con un método más efectivo de distribución. Asimismo, deben buscar siempre formas de optimizar la efectividad ya sea en costo o en valor.
Se debe buscar una forma de distribución que pueda sobrepasar el modo en que hoy día se efectúa.
Para lograr una empresa exitosa, se debe tener una capacidad para rastrear y controlar elementos en el sistema.

Estrategia impulsada por los recursos naturales
Las empresas exitosas de este tipo sobresalen al explorar y encontrar el tipo de recursos que les interesan.
Las empresas dedicadas a buscar recursos naturales para vender y hacerlos más exitosos, han enfocado su área de excelencia en explorar y explotar todos los medios para obtener sus recursos, eso es lo que permite ser competitivos.

Estrategia impulsada por el tamaño/crecimiento o por el rendimiento del capital invertido/utilidad
Las empresas que eligen esta estrategia requieren de excelencia en administración financiera.
Asimismo se debe trabajar en una buena administración de carteras, es decir, tener la destreza al mover activos para maximizar el tamaño, crecimiento o rendimiento del capital invertido/utilidad de la organización.
Una segunda área de excelencia son los sistemas de información.

Importancia de las áreas de excelencia
Una empresa debe de considerar dos decisiones estratégicas si desea tener éxito. Primero, debe determinar cuál área estratégica impulsará el concepto de negocio y por lo tanto, la dirección de la organización. En segundo lugar, debe decidir qué áreas de excelencia o competencia ha de cultivar para mantener esa estrategia saludable.
Las organizaciones más exitosas son aquellas en donde el líder y los presidentes ejecutivos comprenden de manera clara, su concepto de negocio y alimentan las áreas de excelencia.
CAPITULO 8
APALANCAMIENTO ESTRATÉGICO

“Las corporaciones no compiten, las unidades de negocio SI”

Conforme una empresa va creciendo en un conjunto de múltiples productos y clientes, termina participando en una variedad de mercados diferentes, cada uno con un grupo diferente de competidores; de ahí la necesidad de separar a la corporación en unidades de negocio que la coloque más cerca de mercado y aumente su habilidad para competir con éxito.

Las empresas exitosas, son aquellas que pueden apalancar su conjunto único e incomparable de potencial, por medio del número más alto de productos y mercados.

Las unidades de negocio que no pueden usar el potencial corporativo clave, con frecuencia que dan “hermanas “de la corporación.

El enlace entre el éxito de la unidad de negocios y la competitividad corporativa

Sharp, es un excelente ejemplo de empresa que ha apalancado sus capacidades únicas e incomparables, participa con pantallas de cristal líquido para Lap Tops, y acaba de introducir diodos laser para el uso de computadoras. Actualmente trabaja en películas fotosensibles que procesará imágenes y eliminará la necesidad de chips de memoria y microprocesadores. Sharp como el proveedor más grande del mundo ha elevado su concepto de apalancamiento a la enésima potencia.


Canon a mediados de la década de los 80s, invirtió en el mercado de las computadoras personales son una inversión masiva, misma que fue un fracaso masivo. Sin lente, Canon no tenía posibilidad de éxito ya que ése es precisamente su potencial estratégico.


Casio, siempre aprovecha la pericia de la empresa en áreas de semiconductores y pantallas digitales en sus calculadoras, pantallas, relojes e instrumentos.

Honda, aunque sus productos más visibles son automóviles, también fabrica podadoras, motocicletas y generadores mismos que giran alrededor de los motores.
La empresa sigue con un concepto religioso de modelo de negocio “motores para el mundo”

Nortel, desarrollo el software para su primer conmutador digital, asegurando su uso con un amplio rango de productos entre los que se incluyen conmutadores análogos híbridos, conmutadores, configurados para oficinas centrales, etc.



3M, Es sin duda el mejor ejemplo de una empresa que se apoya en 6000 productos diferentes gracias a su conocimiento en la química de polímetros y a la aplicación de estos en recubrimientos y adhesivos.

Su producto más exitoso y reciente son los Post Its.


ABB, es una empresa de equipo eléctrico con base en Suiza, vende locomotoras, robótica, turbinas y equipo generador de energía. Fomenta e invierte 8% en investigación y desarrollo. Su potencial se distribuye por todos los negocios como aplacamiento proporcionada a cada una de sus unidades de negocio.


ARMCO, es un ejemplo de empresa que NO comprende la raíz de su negocio. Como empresa acerera, ciertamente se diversifico en perforación de petróleo y productos de construcción, En 1982, la empresa perdió 342 millones de dólares.



United Airlines, Negocio, contratos de reducción de costos con sus sindicatos para invertir en la compra de hoteles y autos para rentar, Adquirió Hertz y Hilton, negocios que proporcionaron muy pocas ventajas a la aerolínea.


Como apalancar su inversión en la innovación del producto

Merck puede desarrollar con éxito 12 nuevos medicamentos en un periodo de 10 años. Aquellos que han sobrepasado a sus competidores identifican de manera clara, la fuerza impulsora y potencial estratégico en la base de su estrategia con el fin de separar a adversarios.

El éxito de Merck se deriva de la inversión deliberada en cuatro AREAS DE LA CIENCIA MEDICA, bioquímica, neurología, inmunológica y biología molecular. La mejor innovación de producto es la que se apalanca sobre las potencialidades estratégicas de la empresa y se adapta a la estrategia de negocio. Una empresa que intenta innovar fuera de sus parámetros estratégicos por lo general falla, ya que la mayoría de las innovaciones se derivan del conocimiento previo.

Por ejemplo, Ericsson y Siemens inventaron la bombilla eléctrica mas ninguno de ellos lo habría logrado si la electricidad y la conducción de electricidad a través de un cable no se hubieran inventado. Daimler y el señor Benz no habrían podido desarrollar el automóvil si el motor de combustión no se hubiera descubierto

Leonardo da Vinci concibió la bicicleta, el helicóptero y el submarino hace cuatrocientos años, la mayoría de sus invenciones no vio la luz del día ya que no se puede construir un helicóptero sin conocer previamente como dar forma al metal plano y no se puede construir un submarino sin saber cómo proporcionar oxigeno a un vehículo sumergido en el agua.

Una empresa puede apalancar su inversión, en cuanto a innovación de productos al favorecer descubrimientos que aprovechen el pulso estratégico y las potencialidades estratégicas que le acompañen; apalancarlas mediante un conjunto de productos y de mercados más amplio es la clave de un programa de innovación con éxito.

Apalancamiento estratégico

Comprender que componente es el pulso y potencial estratégico de su empresa mejorara su habilidad para tener éxito en los mercados actuales y abrirá nuevas oportunidades en áreas de producto-mercado.

Capacidad
Estratégica






Capacidad
Estratégica

Apalancamiento estratégico significa cambiar la ecuación que dice 1+1=2 en una que diga 1+1=3 o algunas veces 4 y otras 5.

Johnson & Johnson anuncio en una semana que adquiriría neutrogena, así como la división de diagnostico clínico de Kodak aunque en apariencia los dos negocios no tiene relación alguna, los productos de ambas empresas se dirigen a la misma clase de usuarios: doctores, enfermeras, pacientes, madres. Los nuevos productos se adaptaran al pulso de la empresa y su potencial estratégico también se apalancara de estos nuevos productos para hacerlos aun más exitosos.

Michael Eisner de walt Disney y Ted Turner de Turner broadcasting comprenden este concepto a la perfección.
Turner ha conseguido que un buen número de televisoras utilicen en si los programas que realizan otras formando una interrelación que abre camino a cada uno de los programas de manera exponencial.

En Disney Michael Eisner ha realizado el mismo tipo de apalancamiento para aumentar los ingresos de Disney. Crea un personaje, produce una película animada y luego rodea el personaje con infinidad de productos y mercados; de este modo el negocio crece de modo exponencial.

La esencia de un exitoso programa de innovación de producto es la comprensión clara sobre el componente más importante de su negocio. Una empresa primero debe determinar el área estratégica que impulsara el negocio y en segundo término, debe decidir las áreas de excelencia o potencial a cultivar para mantener saludable su estrategia, para después apalancarlo mediante un conjunto más amplio de productos, clientes y mercados.


CAPITULO 9
LA ESTRATEGIA FUNDAMENTAL: EL CONTROL DEL CAMPO DE JUEGO

Existe un número de teorías surgidas en Estados Unidos que giran alrededor de la competencia y de cómo podría hacerse cargo de los competidores.
Nuestro punto de vista es que ninguna empresa cuenta con los recursos o la habilidad para competir contra todos sus competidores ni debería intentar hacerlo. Por el contrario, una empresa habrá de centrarse en unos cuantos competidores clave y asegura el éxito de ellos.

COMPETIR O NO COMPETIR
Una empresa toma la decisión de hacer crecer su negocio a expensas de algún competidor, lo cual no es siempre el caso. Algunos mercados podrían crecer a un ritmo suficiente para satisfacer el apetito de todos.

Una vez tomada la decisión para crecer, cómo se debe llevar a cabo, de nueva cuenta encontramos que la mayoría de las personas que hablan de las tácticas competitivas que predican en concepto “atacar las debilidades del competidor” se equivocan, creemos que un mejor enfoque es el sostenido por el general Patton:

“He estudiado al enemigo todo mi vida. He leído las memorias de sus generales y líderes. Incluso he leído a sus filósofos y he escuchado su música. He estudiado con detalle el recuento de todas y cada una de sus malditas batallas. Sé exactamente como reaccionaria bajo cualquier circunstancia determinada. No tiene la más mínima idea de lo que voy a hacer, así que cuando llegue el momento, voy a darle una paliza de antología”
Las siguientes son un conjunto de reglas que producirán mejores resultados contra sus competidores.

REGLA 1: CONTROLE EL CAMPO DE JUEGO
La marca distintiva de una estrategia de éxito es aquella que le permite controlar, o al menos influenciar, las reglas en el campo de juego. Si no controla, o al menos influye, las condiciones de juego en el ámbito competitivo elegido proactivamente, su estrategia no está funcionando. Cámbiela rápidamente en lugar de sufrir una larga y dolora muerte.

Si su estrategia no permite que controle o al menos ejerza alguna influencia sobre las reglas del juego en la arena competitiva en que ha elegido jugar, es una señal clara de que algo anda mal, está generando una estrategia reactiva, de otra forma siempre reaccionará a eventos creados por otras empresas.

REGLA 2: IDENTIFIQUE A LOS COMPETIDORES ATRAIDOS POR SU ESTRATEGIA
Averigüe qué organizaciones se verán inclinadas hacia la misma. Si su estrategia representa un cambio en relación con lo perseguido en el pasado, los competidores que atraerá no serán los mismos que los anteriores. Una vez que comprenda su estrategia y el campo de juego donde estará, podrá identificar con facilidad nuevos competidores potenciales.

REGLA 3: ANTICIPE LA ESTRATEGIA FUTURA DE CADA COMPETIDOR POTENCIAL
Anticipar la fuerza impulsora y el concepto de negocios de cada competidor.
La estrategia de cualquier empresa termina traduciéndose a sí misma en evidencia física, como productos, mercados geográficos, clientes, edificios, tecnologías, instalaciones, gente, habilidades, etc. Al observar las acciones de un competidor en estas áreas se puede identificar aquello que lo ha impulsado a llevar a cabo su accionar.

En la misma forma, al observar las acciones actuales de un competidor, tanto las anunciadas como las anticipadas, puede identificarse el pulso estratégico del negocio del competidor, lo cual puede hacerse para cada competidor que usted piense será traído con su estrategia.

REGLA 4: DIBUJE PERFILES COMPETITIVOS
Ahora puede anticipar dónde hará énfasis cada competidor y dónde reducirá la atención en términos de productos, usuarios y mercados geográficos; por lo tanto, ahora puede dibujar las imágenes de cuál será la apariencia de cada competidor al perseguir tal estrategia.

Por lo general, el pulso estratégico de cada competidor es diferente, así que cada uno actuara de manera diferente bajo un conjunto similar de circunstancias,
Al detectar lo que subyace en la raíz de la estrategia del competidor, puede anticipar varios comportamientos y poner en funcionamiento un conjunto diferente de acciones para ocuparse de cada uno.

Un ejemplo son KIMBERLY CLARK Y PROCTER & GAMBLE, ambas empresas batalla mutuamente en el negocio de los pañales con sus marca Huggies y Pampers. Aunque se ven como fieros competidores en este campo de juego, cada uno participa por una razón diferente.

Kimberly Clark se encuentra ahí porque la fuerza impulsora de su estrategia es optimizar la capacidad de sus fábricas de papel, un ´ámbito adecuado para el mercado de los pañales. Procter & Gamble, por otro lado, cuenta con una estrategia que tiene una fuerza impulsora muy diferente: cumplir con las necesidades de las amas de casa en el hogar (una estrategia impulsada por la clase de usuario) que ha estado en la raíz de la empresa desde su concepción.




Comprender que lo que se halla en la raíz de la estrategia de una empresa puede ayudarlo a percibir el comportamiento de la misma bajo un determinado conjunto de variables.

REGLA 5: ADMINISTRE LA ESTRATEGIA DEL COMPETIDOR
Una vez que se reconoció la estrategia del competidor, se desarrolló un plan para “manejar” esa estrategia. Si desea identificar la estrategia de un competidor, serán necesarios comprender dos elementos (pulso estratégico) y el concepto de negocios que practica en tal modalidad.

El mensaje es simple
 Cada competidor dentro de una industria determinada se encuentra ahí por una razón diferente.
 Para comprender cuál es la estrategia del competidor para esta ahí, es necesario identificar su fuerza impulsora y su concepto de negocio.
 Una vez que se comprende lo anterior, puede manejarse la estrategia del competidor en propia conveniencia.

REGLA 6: NEUTRALICE LA ESTRATEGIA DEL COMPETIDOR
Una estrategia proactiva le permite controlar o influenciar las reglas del juego en la arena competitiva. Algunos expertos dirán que la forma de hacerlo es vía el análisis de las fortalezas y debilidades del competidor para luego aprovecharse de estas últimas.
Otra escuela de la Administración propone identificar la fuerza impulsora del competidor para luego intentar “superarlo” en las áreas donde es mejor. Como se describe en capítulo anterior, ésta es la estrategia de imitación y no ocurren cambios significativos en la participación de mercado al clonar la estrategia del competidor.
Atacar las debilidades del competidor solo lleva a cambios marginales en la posición de mercado. Solo pueden obtenerse ganancias significativas si se ataca la base de la estrategia del competidor.

Una vez identificada la futura fuerza impulsora de su competidor y una vez que la ha traducido a un perfil de productos, mercados y clientes que resultan de la misma necesidad de identificar las áreas de excelencia que cultiva cada competidor para apoyar dicha estrategia. Las estrategias serán diferentes de un competidor a otro porque cada empresa persigue, con probabilidad, una estrategia distinta. Una vez logrado esto último, estará listo para proceder a determinar en qué campo desea jugar.

Manejar la estrategia de un competidor y controlar el campo de juego, solo pueden lograrse atacando la fuerza impulsora de la estrategia del adversario y las áreas de excelencia acompañantes. Un área de excelencia o bien una habilidad o bien es un potencial descriptible que una empresa cultiva en forma deliberada con el paso del tiempo, y lo hace a tal grado que no solo resulta mejor que cualquier otra cosa realizada por la empresa sino, aún más importante, es mejor que cualquier cosa realizada por el competidor.

La estrategia de cualquier empresa se apoya en el desarrollo de pericias o habilidades en un par de áreas estratégicas de un competidor. Por ende, el mismo concepto se aplica a la inversa. Si desea debilitar la estrategia de un competidor, ataque sus áreas de excelencia. Diluir, disminuir o neutralizar las áreas de excelencia es la mejor forma de obtener una ventaja significativa y controlar o influenciar el campo de juego.

REGLA 7: ELIJA SUS COMPETIDORES, NO PERMITA QUE LO ESCOJAN A USTED.
Para ser proactiva, cada empresa debe elegir conscientemente en qué arena competitiva desea estar. El primer paso es delimitar el campo de juego. Puede hacerlo tan grande o tan pequeño como lo desee.

Con el fin de controlar el campo y los términos del juego, deben tomarse dos decisiones.
La primera es decidir a quién invitar al campo de juego. Contra este competidor, diseñara tácticas ofensivas porque confía en atacar el pulso estratégico y las áreas de excelencia del mismo.

La segunda clase de competidores que incluirá en su campo de juego son los que están en posición de atacarlos en sus propias áreas de excelencia. Deberá monitorear a estos competidores con mucho cuidado porque podrían ocasionarles dificultades para su estrategia. Si no los molesta, tal vez tampoco lo molestaran. Si alguno le ataca, quizá lo hará en sus debilidades, lo cual solo puede funcionar en beneficio propio.


HAY QUE CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO
Lo que es de suprema importancia en la guerra es atacar la estrategia del enemigo. La mejor forma de neutralizar el pulso estratégico de un competidor, desde nuestro punto de vista, es cambiar las reglas del juego.

PROCESO DE REFLEXION ESTRATEGICA
Un beneficio que proporciona la reflexión estratégica es que permite la creación de un equipo que permite a la empresa acceder a nuevas oportunidades de negocio. El énfasis en esta parte del proceso se halla tanto en lo que no debe ocupar tiempo como en lo que se debe de hacer.
Puede deambularse fácilmente en los negocios que podrían ser atractivos pero que no sirven para una dirección medular. Ahora en cambio, con nuestro equipo estratégico podemos eliminar, casi de inmediato, las oportunidades que no se ajustan.
Toda la organización pone atención en lo que se requerirá para alcanzar la meta.

CAPITULO 10
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA

"Es fácil desarrollar una estrategia, aplicarla es lo difícil." Ésta es una declaración que hemos escuchado con frecuencia con el paso de los años. Sin embargo, muchos presidentes ejecutivos tienen dificultades al hacer que la gente implemente su estrategia por varias razones.
Por qué los presidentes ejecutivos tienen dificultades al implementar su estrategia
La estrategia está implícita, no explícita
En demasiadas corporaciones, la estrategia de la empresa está implícita y se encuentra en la mente del ejecutivo que hace las veces de jefe. La mayoría de los ejecutivos que son jefes poseen una estrategia. Sin embargo, carecen de la facilidad para comunicarla a la gente que se encuentra a su alrededor.
Un ejecutivo de alto nivel de una de las empresas Fortune 500 nos dijo alguna vez: "La razón por la cual tengo dificultades al aplicar mi estrategia es que no sé cuál es la famosa estrategia."

LECCIÓN NO. 1: LA GENTE NO PUEDE LLEVAR A CABO LO QUE DESCONOCE.
Cuando los presidentes ejecutivos tienen dificultad para expresar su estrategia, colocan a la mayoría de las personas en la posición de tener que "adivinar" cuál es la dichosa estrategia, y tal vez éstas adivinen mal. De otra forma, con el paso del tiempo aprenden a diferenciar en qué consiste la estrategia y lo hacen en virtud del tipo de decisiones que aquéllos recomiendan aplicar así como de la aceptación que éstas lleguen a tener.

La estrategia se desarrolla por separado
Una segunda razón por la que la estrategia podría no llegar a implementarse de manera apropiada reside en que ésta fue desarrollada en forma exclusiva por el presidente ejecutivo. Muchos presidentes ejecutivos tienen una estrategia, pero su gente clave no está involucrada en el proceso y, por tanto, no cuenta con un sentido apropiado de pertenencia. En un caso semejante, los subordinados casi siempre no comprenden la razón fundamental que se encuentra detrás de la estrategia, e invertirán más tiempo cuestionándola que aplicándola. El presi¬dente ejecutivo suele tornarse bastante impaciente en la medida en que sus colaboradores cuestionan con frecuencia su forma de proceder. Por su parte, éste no puede comprender por qué su gente no ejecuta lo que, para él, es una estrategia sencilla.

LECCIÓN NO. 2: ¡LA GENTE NO EFECTÚA EN FORMA APROPIADA LO QUE NO PUEDE COMPRENDER!
La estrategia se desarrolla mediante un consultor externo
El peor de todos los crímenes estratégicos y el "beso de la muerte" para cual¬quier estrategia —incluso una buena estrategia— es hacer que un consultor externo la desarrolle. Ningún consultor externo tiene el derecho de determinar la dirección que tomará su corporación: no sabe tanto como su propia gente sobre el negocio y el medio ambiente al que se enfrenta. La mayoría de las estrategias desarrolladas por consultores externos terminan en el cesto de la basura por dos razones:
1. Todos pueden deshacer las conclusiones porque no se basan en un conoci¬miento íntimo de la empresa, el negocio o la industria.
2. La directiva de alto nivel no se compromete con esa estrategia porque no es su propia estrategia.
La experiencia muestra que casi cualquier estrategia funcionará a menos que quede por completo invalidada por factores negativos relacionados con el entorno. Sin embargo, la experiencia también muestra que ninguna estrategia funcionará si dos o más miembros del grupo de directivos de alto nivel no se comprometen con la estrategia. De hecho, si no hay un compromiso total con la misma, quienes no lo hayan asumido harán día a día todo lo posible para probar que es errónea.

LECCIÓN NO. 3: LA GENTE NO REALIZA AQUELLO CON LO QUE NO ESTÁ COMPROME¬TIDA.
Con el fin de obtener el compromiso por parte de todos los directivos clave, éstos han de involucrarse en cada paso del proceso, por ello sus puntos de vis¬ta deben ser escuchados a la vez que discutidos.

Los operadores no razonan en forma estratégica
Debido a que la mayoría de la gente invierte toda su carrera en una corporación enfrentando casi por completo asuntos operacionales, no suele ser buena para razonar de manera estratégica. Existe un estratega en cualquier corporación y éste, por lo común, es el presi¬dente ejecutivo. La mayoría de los directivos están tan ensimismados en la actividad operacional que no desarrollan la habilidad para reflexionar estraté-gicamente.

Por tanto, tienen dificultad enfrentando cuestiones estratégicas, en especial si éstas salen de la nada. "El problema —dice Milton Lauenstein en un artículo publicado por Journal of Business Strategy—, es que muchos ejecuti¬vos sólo tienen una vaga idea de las funciones de la formulación estratégica".

LECCIÓN NO. 4: EL PRESIDENTE EJECUTIVO PUEDE MOTIVAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS COLABORADORES CLAVE EN EL PROCESO ESTRATÉGICO SÓLO POR RAZONES DE VALOR EDUCATIVO.
La gente utilizará una estrategia de manera más efectiva si comprenden la diferencia entre un proceso estratégico y una planificación a largo plazo u operacional, junto con la diferencia entre los puntos estratégicos y operaciona¬les. .

Es difícil identificar los puntos críticos
Un aspecto de la estrategia es su formulación, otro es la reflexión sobre sus implicaciones. La mayoría de los sistemas de planificación estratégica que hemos considerado y que se usan en las corporaciones no motivan a la gente a reflexionar sobre las implicaciones de su estrategia. Como resultado, terminan reaccionando ante los eventos según se van enfrentando a ellos y pierden la fe en ella.

Cualquier estrategia, sobre todo si constituye un cambio en la dirección, tiene implicaciones.
LECCIÓN NO. 5: LA GENTE RENUNCIA A UNA ESTRATEGIA CUYAS IMPLICACIONES NO HAN SIDO ANTICIPADAS.
Un buen proceso estratégico ayuda a los directivos a identificar y prácticamente a manejar las implicaciones de una estrategia en los productos, mercados, clientes, en la estructura de la corporación, en el personal y en la cultura de la empresa.

Identificación de puntos críticos
Los puntos críticos son el puente entre el perfil actual de una corporación y el futuro perfil estratégico que los directivos han decidido perseguir de forma deliberada (Figura 10-1).

Cuando el rumbo de la corporación se ha decidido, se inicia entonces el manejo de la misma, y manejarla en forma constante signifi¬ca administrar los puntos críticos derivados de cuatro áreas clave: estructura, sistemas/procesos, habilidades/capacidades y compensación (Figura 10-2).












Estructura
Hubo una moda en las décadas de 1970 y 1980 dirigida a reorganizar y reestructurar empresas. Después de una reorganización, la pregunta a contestar era: "Ahora que nos hemos reorganizado, ¿a dónde nos dirigimos?"

Desde nuestro punto de vista, la estructura viene después de la estrategia. La estructura de la corporación debe apoyar la dirección de la empresa. Además, hemos aprendido que cada fuerza impulsora necesita de una estructura de la corporación ligeramente distinta. Una empresa impulsada por el concepto del producto (Figura 10-3) no se organiza como una empresa impulsada por el tipo de cliente (Figura 10-4).

Una empresa impulsada por la tecnología se organiza alrededor de grupos que están en aplicaciones similares (Figura 10-5).
La organización de una empresa impulsada por el rendimiento del capital/ utilidades (Figura 10-6) es de forma drástica distinta a las demás. Cada fuerza impulsora trae consigo una diferente estructura de la corporación.


















Procesos/sistemas
La siguiente discusión gira en torno al tema de los "sistemas". Hoy día, muchas empresas han adquirido sofisticados y costosos sistemas electrónicos de información para darse cuenta, algún tiempo después, de que éstos no dan real soporte a la estrategia de negocios de la empresa. De nuevo, nuestra percepción es que todos los sistemas de información deben alinearse a la dirección corporativa, aunque por lo general surjan puntos críticos en esta área (de sistemas o procesos).

Habilidades/capacidades
Cuando una corporación cambia de dirección, por lo común este hecho requerirá de la adquisición de un nuevo conjunto de habilidades. Por supuesto, éstas pueden desarrollarse pero, con frecuencia, no se encuentran dentro de la empresa sino que deben importarse de fuera, dando paso así a otro conjunto de puntos críticos.

Compensación
A pesar de los nombramientos o del poder que se pudiera pensar tenemos sobre la gente, nuestra experiencia nos ha convencido de que ésta no hace lo que uno quiere, sino más bien por lo que se le paga. Si su estrategia señala que el personal debe comportarse de cierta manera, pero su sistema de compensación otorga premios por hacer algo diferente, podemos apostarle que, al terminar el año, el personal habrá realizado aquello por lo que se le pagó, no así lo que usted quería que hiciera.

Alrededor de estas cuatro áreas — estructura, sistemas, habilidades y compensación— se identifica cierto número de puntos críticos. Estos, a su vez, son asignados a individuos específicos para que los enfrenten y proporcionen alguna solución. Entonces se articulan los resultados esperados, se elabora una lista de los pasos de acción más importantes, a cada equipo se integran otras personas que deben involucrarse en el proceso y, por último, se establecen tanto la fecha de conclusión como la de revisión del proceso. Es fácil ver que por los puntos críticos se conforma el plan a seguir por la corporación. Además, su tratamiento continuo y solución hacen que la visión del presidente ejecutivo sea una realidad con el paso del tiempo. De este modo, la estrategia se despliega con éxito.

El plan operacional
En este punto del proceso, es necesario examinar las actividades actuales de la corporación y decidir qué productos, clientes y mercados necesitan mejorar o modificarse. Más aún, deben identificarse aquellos que necesiten eliminarse porque ya no se ajustan a la visión de lo que la empresa trata de proyectar.
Encontramos que una de las decisiones más difíciles que los directivos han de tomar no está relacionada con lo que deben hacer, sino más bien con lo que ya no desean hacer. Dicha situación ocurre porque siempre hay alguien que pide a los directivos "aguantar" un poco más, que la luz al final del túnel está casi al alcance de la vista, aunque, de hecho, nunca ocurra así. Durante la etapa de planificación operacional, tomar decisiones se vuelve más fácil porque todos los participantes han acordado que ciertas actividades no se ajustan al tipo de empresa que tratan de construir.

El plan estratégico
Desde nuestro punto de vista, un plan estratégico alterará la "imagen" de una corporación en el futuro. Los elementos clave para este cambio son los nuevos productos, los nuevos clientes así como los nuevos mercados que la empresa espera agregar a esa imagen.
Si desea crear actividades del todo nuevas (productos, mercados, adquisiciones), conviene encargar estos proyectos a personas ajenas a la propia empresa.

Herramientas para asignar recursos
La última pieza de este rompecabezas es el presupuesto. De nuevo, el perfil estratégico es el ancla para tomar decisiones presupuéstales. Los directivos deben asegurar que los recursos serán asignados a todos y cada uno de los planes. El objetivo de esto es garantizar su viabilidad.

El papel del presidente ejecutivo como dueño del proceso
Existe una persona en cualquier corporación que puede "conducir" el proceso de reflexión estratégica, ella es el ejecutivo en jefe de la corporación. La reflexión estratégica debe iniciarse en la cima de la corporación porque es un proceso que "se escurre", no uno que "burbujee y flote". Pese a ser un proceso interactivo, el presidente ejecutivo debe ser su dueño. Como tal, debe mostrar que está comprometido con el proceso participando en todas sus etapas.

Dado que el proceso es por demás interactivo, no es un asunto que pueda ser enfrentado por personas temerosas. El proceso invita a la discusión, al debate y a la provocación constructiva. Todos, durante el mismo, tienen la oportunidad de expresar sus puntos de vista, así como de permitir que sean cuestionados los propios planteamientos para luego desafiar los de los demás. El proceso es, pues, ideal para presidentes ejecutivos interesados en la discusión franca y abierta sobre los puntos críticos y sobre los retos.
El proceso de reflexión estratégica lleva a un mejor desarrollo de la estrategia. En nuestra experiencia, existen sólo dos formas de implementar cada estrategia: mediante el acatamiento o el compromiso.

Acatamiento es hacer que el presidente ejecutivo diga a sus subordinados cuál es la estrategia y cómo espera que ésta se ejecute. El presidente ejecutivo asigna entonces diferentes tareas a cada subordinado, los cuales, a su vez, la implementan sin cuestionar su razón fundamental.

El más efectivo, es el compromiso, mismo que se adquiere mediante una participación activa en el desarrollo de la razón fundamental que respalda la estrategia.
Un papel que el presidente ejecutivo no debe intentar representar es el de mentor del proceso. No es posible tener un pie en el proceso y otro en el contenido. Intentar guiar el proceso mientras se participa en el debate dará a todos la impresión de que el presidente ejecutivo está tratando de llevar el proceso hacia una conclusión predeterminada. Por tanto, es razonable hacer que un tercero guíe el proceso.

El papel del mentor en el proceso
Cuando un cliente nos contrata para ayudarlo en el esfuerzo estratégico de la empresa, suele desear tomar varias horas para adoctrinarnos sobre los deta¬lles del negocio.

Después de unos cuantos minutos le pido, de manera amable, que se detenga. No es una ventaja conocer el negocio del cliente a profundi¬dad. De hecho, es una desventaja. Les digo a mis clientes que llegar a conocer demasiado bien el negocio podría hacernos perder objetividad porque podría¬mos empezar a sentir empatía por sus problemas. Hay varios papeles pragmá¬ticos que un mentor externo entrenado puede representar.
Los mentores no son moderadores. Un moderador es una persona que dirige el intercambio de ideas de la mejor forma posible durante una reunión, pero sin usar ningún proceso específico. Un mentor del proceso tiene un papel diferente. Es una persona que llega a la reunión con un proceso estructurado junto con instru¬mentos específicos que hacen que la discusión se mantenga en movimiento hacia adelante de una manera constructiva. El mentor hace que el proceso sea honesto, balanceado y objetivo.

Los resultados
Nos hemos dado cuenta de una variedad de resultados derivados del uso del proceso de reflexión estratégica y nos aseguramos de preguntar a cada uno de nuestros clientes qué han obtenido de éste. Sin excepción, seis puntos son los que se mencionan siempre: claridad, enfoque, consenso, cohesión, compromi¬so y filtro.


Claridad
Aunque no todos los clientes cambian de dirección como resultado de este ejercicio, todos ellos han dicho que el proceso aportó claridad a su reflexión estratégica. Como grupo, el equipo ejecutivo inicia el proceso con percepcio¬nes un poco diferentes de la estrategia de la empresa o, en algunos casos, con una estrategia no articulada y un tanto indefinida. Sin embargo, al final del ejercicio, el equipo ha producido un perfil estratégico claro, tan claro como un cristal. Cada miembro del equipo ejecutivo comparte ahora una sola visión del futuro de la corporación.

El perfil también puede usarse para aportar claridad a otras personas en la corporación. Algunos de nuestros clientes han publicado todo o partes de su perfil estratégico para comunicar la estrategia de la empresa a varios grupos interesados, tal es el caso de los reportes anuales en los que se informa a los accionistas sobre la dirección de la empresa.

Enfoque
El enfoque es otro resultado del proceso. El perfil estratégico produce una mejor herramienta para asignar recursos y para administrar el tiempo y los esfuerzos de otros. Permite a los directivos dirigir sus esfuerzos hacia activi¬dades que complementan la dirección deseada para la empresa y evitar que se desperdicien esfuerzos en puntos no relacionados.

Consenso
El proceso de reflexión estratégica aporta consenso a cada paso. Los debates y discusiones se conducen de tal manera que se logra en forma sistemática un acuerdo en cada punto clave antes de continuar con el siguiente. Las tareas asignadas durante la sesión de trabajo están diseñadas para colocar sobre la mesa todas las preguntas clave respecto del futuro de la corporación.

Estos instrumentos hacen surgir las mejores reflexiones de todos los participantes y proporcionan una oportunidad para que cada persona presente su punto de vista, opiniones y razones fundamentales sobre cada punto importante. Hemos encontrado que no es suficiente recoger las percepciones de una persona sólo mediante una encuesta. Una persona también necesita tener la oportunidad de explicar y elaborar su punto de vista.
Cohesión
Sin un perfil estratégico claro, la corporación rebota de una idea que en apariencia es buena a otra. Va en zigzag, se abre camino hacia delante, gasta valioso tiempo, dinero y esfuerzo a la vez que salta de una "oportunidad" a otra. Cuando no existe una dirección clara que esté acompañada por un conjunto establecido de criterios con los cuales juzgar las oportunidades, a menudo los directivos pueden quedar seducidos por los aspectos financieros de un tipo especial de oportunidad, sólo para descubrir más tarde que ésta no se ajusta al resto de las actividades de la corporación. El perfil estratégico se convierte en el fundamento o principio básico de sus acciones y, cuando se usa de tal manera, da como resultado una sincronización de recursos en lugar de dispersión y fragmentación. Se desperdiciará menos tiempo explorando opciones no deseadas y se gastará menos esfuerzo en justificar la existencia de porciones ya caducas del negocio.

Compromiso
Al final del proceso existe un compromiso absoluto de todos los miembros del equipo directivo hacia la nueva dirección. La razón es sencilla: es su estrategia. Participaron en cada paso, escucharon todos sus puntos de vista y fueron consideradas todas sus opiniones. A veces, este compromiso proviene de lugares sorprendentes. Cada corporación debe discriminar entre sus varias unidades al asignar recursos y es importante que los directivos de las unidades menos afortunadas comprendan las razones. Con todo, esas unidades aún necesitan ser administradas en forma adecuada a pesar de que no vayan a ser consideradas, en el futuro, como "estrellas". Desde este punto de vista, nuestro proceso sirvió como una fuerza unificadora dentro de la corporación.
"Para que cualquier estrategia tenga éxito, es necesario que la gente de operaciones la comprenda, la adopte y la lleve a cabo", dice Roger Schipke.

Filtro
Quizá el mejor uso que se le pueda dar al perfil estratégico sea como filtro no sólo para los planes operacionales sino también para las nuevas oportunidades de producto o mercado. Como filtro operacional, el perfil estratégico puede reducir e incluso, eliminar la administración "disco de goma". Aquél, esto es, el filtro operacional, identifica en forma clara las áreas de mayor y menor im¬portancia para el futuro. Este conocimiento deberá quedar "grabado" en la mente de cada director clave para que puedan usarlo como "tamiz de trabajo que los guiará en sus decisiones y acciones operacionales cotidianas",
Es importante que el perfil estratégico sea una excelente manera de separar los buenos productos u oportunidades de mercado de los menos prometedores. Cuando estas oportunidades se presentan, las respuestas a unas cuantas pre¬guntas pueden mostrar en forma rápida si se ajustan o no al perfil estratégico y a la dirección de la corporación. Esta oportunidad,
■ ¿Complementa o viola la fuerza impulsora y el concepto del negocio?
■ ¿Contribuye con productos que complementarán a aquellos que recibirán mayor o menor énfasis en el futuro?
■ ¿Aporta mercados que se ajustarán a los que recibirán mayor o menor apoyo en el futuro?
■ ¿Aporta usuarios que se ajustarán a los que habrán de recibir mayor o menor apoyo en el futuro?
■ ¿Aporta productos, mercados y usuarios que pueden ser apoyados por las áreas de excelencia actuales? ¿necesitará de mayor apoyo adicional de áreas que se encuentran más allá de nuestra capacidad actual?
■ ¿Cumple con los lineamientos en cuanto al tamaño/crecimiento, rendimiento del capital/utilidades?
Esta prueba puede ayudar a una corporación en dos sentidos.
1. Si recibe respuestas negativas a cada una de estas cuestiones, tenga cuidado, pues aunque podría ser una buena oportunidad financiera, quizá ésta no se ajuste en forma apropiada a lo que hoy día usted está haciendo. La experien¬cia muestra que debe haber razones adicionales al dinero para explotar una oportunidad.
2. Si, en apariencia, no existe un área de engranaje, pero aún así desea perseguir la oportunidad, podría ser más conveniente hacerlo bajo otra forma de estructura de la corporación. Su estructura actual no apoya el tipo de opor¬tunidad que se está considerando. Tal vez otra forma sí lo haga.
El proceso de reflexión estratégica descrito en este libro ha sido desarrollado y refinado al trabajar con corporaciones que son nuestros clientes. No es un enfoque teórico del tema, sino más bien una metodología probada y actual¬mente en uso por un buen número de corporaciones. Pone, en orden lógico, los diferentes elementos que los directivos necesitan considerar a fin de conducir su reflexión estratégica de manera eficiente y oportuna. Integra y reúne las impresiones y opiniones de los directivos sobre el ambiente con el propósito de crear, conceptualizar o sintetizar una visión colectiva para enfrentarse a ese ambiente.

CAPITULO 11
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA DEL PRODUCTO

El impulso vital de la longevidad corporativa

Hubo un tiempo, no hace mucho, en que estas Singer, Addressograph Multigraph, NCR y Friden-fueron potencias industriales con reconocimiento mundial de marca .Sin embargo, unos cuant6os años más tarde, dos de esas empresas se encuentran casi extintas y las otras dos ya no están a la cabeza del mercado que alguna vez comandaron. Existen empresas que, en el mismo periodo, han podido mantener e incluso mejorar sus posiciones, entre las que se hallan 3M, Caterpillar, Coca-Cola, Johnson & Johnson, Merck, Marks &Spencer, Castrol, Hewlett- Packard y Rubbermaid, sólo por mencionar algunas.
En todos lo países, en todas las industrias pueden identificarse dos tipos distintos de empresas: las que parecen tener la habilidad de perpetuarse a sí misma a través de largos periodos y las que no lo hacen. Las empresas que pueden conservar, e incluso mejorar, sus posiciones de mercado a través del tiempo han dominado el proceso de creación e innovación estratégica del producto.

La innovación estratégica del producto es la fuente de la juventud corporativa

En una encuesta que DPI hizo a 200 empresas de Fortune, dos tercios dijeron que no disponían de ningún medio por el cual motivar la búsqueda y el desarrollo de nuevos productos.
¿Cómo es que todas esas empresas, y algunas otras, pueden crear en introducir un flujo continuo de nuevos productos en tanto que sus competidores no pueden hacerlo?
Esa es una pregunta que ha intrigado a Mike Robert durante los últimos 30 años. Finalmente, hace 10 años, se propuso encontrar una respuesta. Al respecto Mike dice: “cuando intente responder la pregunta, estudie primero las corporaciones que, con el paso del tiempo, no pudieron perpetuarse a sí mismas. Hice un esfuerzo para descubrir las razones de su fracaso. Mi conclusión fue que el fracaso no es sino el resultado de una autoflagelación, debido a que las empresas practicaban uno de los siete pecados mortales que llevan al estancamiento corporativo.

Los siete pecados mortales del estancamiento corporativo


1. Debemos proteger nuestro producto estrella a cualquier costo, de lo contrario pereceremos.

Nunca rinda culto a un producto estrella. Inevitable perecerá, el razonamiento es sencillo. Por cada empleado que capacita en técnicas parea proteger su producto, existen mil personas de otras compañías pensando como atacaran su producto estrella.

2. Nuestra industria es madura; no existe mayor crecimiento o innovación posible.

Algunas personas podrían decir que la razón por la que los productos se vuelven genéricos, los precios descienden al nivel más bajo y el crecimiento se detiene es que el “mercado ha madurado”. Los mercados maduros, desde nuestro punto de vista, son un mito.
“alguien dice que no existe crecimiento en la industria de los edificios. Simplemente tenemos que saber dónde buscar”

El concepto del mercado maduro reside en la mente del espectador. En otras palabras, es un estado mental. Los directivos se convencen a si mismos de que el negocio ha madurado y, como resultado, dos cosas empiezan a suceder. La empresa deja de buscar oportunidades por que se ha convencido a si misma de que estas ya no existen; por tanto, deja de innovar. La empresa empieza a destinar recursos a oportunidades que no están relacionadas con su producto base y que la sacan de curso, por lo general con resultados desastrosos.

3. Estamos en el mercado de artículos de mercadería

No existe el negocio de artículos de mercadería pues siempre existe la posibilidad de diferenciarse.

La clave para evitar que sus productos se estanquen en el mercado de artículos de mercadería es practicar un concepto que llamamos fragmentación del mercado.

4. Solo los empresarios de negocios pequeños pueden innova. Las grandes empresas evitan la toma de riesgos y la creación de nuevos productos.

La seductora falacia de que los productos nuevos solo pueden ser creados por empresarios puede, en forma rápida, convertirse en un impedimento para la innovación de productos nuevos.
Sin embargo, los héroes menores rara vez reciben la adulación reservada para los empresarios, salvo por los empleados que trabajan para esas empresas. Esto es lamentable, porque la mayoría de las innovaciones de productos se debe a gente que trabaja para alguien más. Y muchos más, son el resultado de empleados emprendedores, no de empresarios.

5. Los innovadores nacen. Es una cualidad de la personalidad, es sólo que no contamos con esa clase de personas a nuestro alrededor.

Uno de los peores impedimentos contra la creación de nuevos productos es la idea de que la innovación es una característica propia de ciertas personas, en o tras palabras, que unas cuantas, muy pocas, nacen con esa característica mientras que el resto de la gente carece de ellas.
La razón principal por la que muchas personas atribuyen la habilidad a la personalidad es que la mayoría de las personas que tienen habilidad para crear nuevos productos que no pueden describir el proceso o método que usan.
La habilidad de las personas para innovar es una función del sistema directivo que trabaja en una corporación, más que una característica de la persona.
Las corporaciones innovadoras sí toman riesgos, pero estos son prudentes.

7. No contamos con los recursos necesarios para innovar

La creación de productos o mercados nuevos requiere de una gran cantidad de recursos de otro impedimento para la innovación. Pero ello es falso.
El espíritu empresarial es un acto humano y creativo que construye algo de valor a partir de prácticamente nada. Es la persecución de la oportunidad sin importar los recursos con los que se cuente, aun cuando ellos falten. Requiere, además, de una visión, pasión y compromiso para dirigir a otros en pos de esa visión. También requiere de la voluntad para tomar riesgos calculados.

La necesidad de encontrar un engranaje estratégico

Al decir engranaje estratégico, nos referimos al grado en que una oportunidad se ajusta a la dirección de una empresa. La oportunidad no necesita ajustarse con exactitud al principio, pero debe presagiarse que lo hará en un futuro cercano.
Cuando se persigue una opo0rtunidad sin tomar en cuenta el empuje estratégico, los resultados, con frecuencia, son decepcionantes e incluso dañinos.
La creación de productos o mercados nuevos no es cuestión de un desenfrenado entusiasmo que gire en todas direcciones. Es una cuestión de intentos organizados, enfocados y con propósitos definidos para mejorar los productos, los clientes y los mercados de la corporación. El resultado final de la innovación ha sido una habilidad mejorada para cumplir y exceder las metas del negocio de la corporación. En consecuencia, la innovación debe emprenderse a partir de la estrategia corporativa y de su futuro perfil estratégico.
Fabrique productos para el futuro, No para el presente

Si el enfoque de un programa de creación de productos nuevos se restringe al análisis de las necesidades del cliente, es más probable que la empresa termine con extensiones de producto y con conceptos novedosos para el mercado.
Los clientes en general son buenos para identificar brechas en el rendimiento de los productos que están usando en la actualidad, pero no son muy hábiles para identificar tendencias futuras y convertirlas en necesidades futuras.

La razón por la cual el concepto de un nuevo producto para el mercado no se origina en la mente de los clientes es muy sencilla. Los clientes pueden convertir pueden convertir las brechas en rendimiento de los productos actuales en necesidades explicitas, pero esas brechas rara vez son necesidades que den nacimiento a conceptos de productos nuevos para el mercado.
Los conceptos de productos novedosos para el mercado provienen de la identificación de las necesidades implícitas que se derivan de la interpretación de las tendencias futuras. Las necesidades futuras son el resultado de dos elementos: 1.- anticipar las tendencias futuras que identifican necesidades implícitas y futuras y 2.- comprender las capacidades estratégicas que pueden apalancarse para crear conceptos de nuevos productos para el mercado.

1. Facilita que el creador del concepto introduzca productos diferenciados.
2. Permite que el creador del concepto construya barreras que eviten el libre acceso, como patentes.
3. Proporcionan un periodo de exclusividad que proporciona precios de primer nivel.

12. FRAGMENTACIÓN DEL MERCADO
El futuro de la innovación exitosa de los productos

La “materia prima” de la creación de productos nuevos es el cambio. Existe una relación lineal directa entre el número de cambios presentes en el ambiente de un negocio o industria y el número de productos nuevos que aparecen. Mientras menos sean los cambios, menor será la cantidad de productos nuevos.

El mito del cambio tecnológico rápido

Aunque a veces la observación anterior es en parte cierta, la idea de que el cambio tecnológico se da con demasiada rapidez tiene algo de mito. Nuestro trabajo presenta una hipótesis diferente. Nosotros creemos que la mayoría de los ejecutivos son tomados por sorpresa debido a que ¡no han prestado atención! Cuando no pone atención, ¡todo cambio lo tomará por sorpresa!

El cambio tecnológico toma de 20 30 años para encontrar una aplicación comercial viable, luego otros 50 o 70 años antes de llegar a los resquicios que con el tiempo afectará. Por ejemplo: El primero es la invención de la electricidad. Aunque se descubrió en 1860, sólo encontró algunas aplicaciones de éxito en 1870 y 1880. La mayoría de las aplicaciones para la electricidad, que hoy se dan por supuestas, no fueron desarrolladas sino hasta dos o tres décadas más tarde. Lo mismo se aplica a la robótica, el láser y las fibras ópticas, tecnologías inventadas en 1950 pero que sólo hasta hoy tienen aplicaciones viables – alrededor de 50 años después.

Aunque los presidentes corporativos podrían afirmar que son, en forma constante, bombardeados por cambios que afectan su negocio, en realidad existen muy pocos macrocambios que tengan un impacto significativo en las corporaciones. No reconocer las macrotendencias puede significar la muerte corporativa.

La influencia de los macrocambios que pasan desapercibidos

Existen algunos cambios, de naturaleza macro, que afectan los productos fabricados por todas las empresas del planeta. Con frecuencia, desafortunadamente, muchos ejecutivos no se dan cuenta de los mismos hasta que es demasiado tarde.

Macrocambios
En la realidad, dos macrotendencias se encuentran funcionando. La población de edad avanzada será cada vez mayor en los países occidentales, lo cual afectará a todas las empresas del mundo durante los próximos 25 años. La otra es que la mayoría de las economías del mundo occidental han pasado de ser “push” (basadas en la demanda) a economías “pull” (con base en la oferta).

Economía del proveedor al consumidor
En una economía “push” hay más demanda que oferta y el proveedor domina el proceso. De 1945 a mediados de la década de 1970, la mayoría de las empresas aprovecharon tal tendencia. Todo lo que producían era consumido por largas filas de clientes que deseaban sus productos.

En la actualidad prevalece la situación opuesta. Con la llegada de productos provenientes del Japón, Corea, Singapur, Taiwan y Europa, hay más oferta que demanda. En una economía “pull”, el cliente domina el proceso.

Tabla. Economía
“Push” “Pull”
Demanda frente a la oferta Oferta a la demanda
El proveedor es el rey El cliente es el rey
Segmentación del mercado Fragmentación del mercado
Gran numero de consumidores con necesidades similares. Menor número de consumidores con necesidades diferentes
Producto genérico Producto hecho a la medida
Precios de mercadería Precios de primer nivel
Corridas largas de producción Corridas cortas de producción
Manufactura eficiente (proveedor de bajo costo) Manufactura flexible, efectiva y descentralizada
Ciclos largos de producto Ciclos cortos de producto
Fuerte lealtad a la marca Poca lealtad a la marca
Innovación periódica del producto Innovación continua del proceso y del producto
Reglas fijas Reglas cambiantes
Robusto y estable Rápido y ágil

La fragmentación del mercado contra la segmentación del mercado

¿Cómo se enfrenta una economía “push” con una economía “pull”? En una economía “push”, el proveedor controla el mercado y la llave del éxito es la segmentación del mercado. Su concepto es agrupar grandes cantidades de clientes con necesidades parecidas y proporcionar un producto genérico. En una economía “pull”, donde una empresa debe practicar, para éxito, el concepto opuesto a éste, a saber, el de la fragmentación del mercado.

La fragmentación del mercado significa identificar grupos más pequeños de clientes con necesidades diferentes y responder con productos personalizados.

Productos diferenciados contra productos de mercadería

Una de las primeras consecuencias de la fragmentación del mercado es hacer que los productos de mercadería y sus productos de mercadería y sus proveedores se vuelvan obsoletos.

De hecho las empresas e industrias en plena lucha son, hoy en día, las que no se han ajustado a la fragmentación del mercado y pierden terreno ante los que sí practican el concepto. La estrategia del fragmentador es identificar mercados grandes y dividirlos en piezas más pequeñas con ventaja para el fragmentador.

Precio alto contra precio bajo

Una de las desventajas del enfoque de segmentación del mercado es que se llega a productos genéricos y a precios genéricos pues los productos terminan siendo tan similares como los precios. La mayoría de las transacciones tienden a hacia el nivel de “el precio bajo gana”, porque los clientes no ven ninguna diferencia al comparar los productos.

La ventaja de la fragmentación del mercado es, con frecuencia, la opuesta. Los productos han sido hechos de acuerdo con necesidades específicas, así que “la solución” es distinta a la del producto genérico y cada cliente puede percibir un valor agregado, lo que permite la asignación de precios del más alto nivel y cada transacción se realiza con base en el valor y no en el precio. Así es posible obtener márgenes más altos.


Corridas cortas contra corridas largas

Una gran ventaja de la segmentación del mercado es que proporciona al proveedor largas corridas de manufactura que le permiten lograr máxima eficiencia en la producción y en las ganancias. Lo contrario se aplica en el caso de la fragmentación del mercado. La versatilidad en la manufactura, no la eficacia, es una habilidad clave para esta nueva modalidad.

Eficiencia contra versatilidad en la producción

Bajo un sistema cuyo énfasis se centra en largas corridas de producción y productos de mercadería que pueden ser copiados con facilidad por los competidores, la clave para ganar es convertirse en un proveedor de bajo costo. Sin embargo, el concepto de la fragmentación del mercado se enfoca en la versatilidad de la producción. La versatilidad es la habilidad para cambiar de un producto a otro en la misma línea de producción sin perder eficacia.

Innovación del producto contra innovación del proceso

Bajo una economía “push”, cuando existe siempre una larga fila de clientes que esperan un producto, el tipo de innovación requerida es la del producto, sobre todo porque existen pocos competidores y la introducción ocasional de nuevas versiones del producto es suficiente para tener éxito.

En una economía “pull” con múltiples competidores, la innovación del producto por sí misma no es suficiente para tener éxito. La innovación del proceso es ahora una habilidad necesaria.

Alta lealtad de marca contra baja lealtad de marca

Otro efecto importante de la economía “pull”, que ha contribuido al éxito de la fragmentación del mercado, es el cambio en la lealtad de los consumidores hacia marcas tradicionales. En una economía “push” existe una fuerte lealtad hacia la marca debido a que existe una restricción en cuanto a opciones para el consumidor y una oferta limitada. En consecuencia, el proveedor se convence de que sus productos cuentan con un fuerte grupo de partidarios. En una economía “pull”, la lealtad hacia la marca sufre y al enfrentarse a más opciones con mayor calidad, la lealtad del consumidor se vuelve hacía sí mismo y no hacia el proveedor.

Reglas cambiantes contra reglas fijas

Bajo una economía “push” el proveedor determina las reglas del juego. Bajo una economía “pull”, el cliente no sólo determina las reglas sino que éstas cambian todo el tiempo. Como resultado, los fragmentadores del mercado son personas muy ágiles que monitorean y se adaptan, con frecuencia, a la evolución de las necesidades del cliente con el fin de encontrar nuevas oportunidades para identificar productos distintos, que les permitirán dividir el mercado para tornárselo más difícil a sus competidores.



ALIANZAS Y ADQUISICIONES
CAPITULO 13
LA BÚSQUEDA DE LAS SINERGIAS FANTASMA


Hoy día, la frase de moda escuchada con más frecuencia en el mundo corporativo es “alianza estratégica”. Todos los gurús andan en lo mismo, adoptan la necesidad de alianzas estratégicas para sobrevivir y prosperar en el futuro.
Es más fácil formar una alianza con un competidor que pelear contra él.
En primer lugar, debemos admitir que no estamos en favor de las alianzas, las cuales reducen, por lo general, la competencia y hacerlo no es bueno ni para el consumidor ni para las empresas involucradas.
La mayoría de las adquisiciones nunca producen las “sinergias” por las que fueron adquiridos ni los aumentos prometidos en valor patrimonial. La razón es la obsesión de los directivos por perseguir “sinergias fantasma”. Los directivos se convencen a sí mismos de que existen sinergias sin explorar, esto es, sinergias que no existen pero que pueden derivarse. Dos negocios que cuentan con fuerzas impulsoras y áreas de excelencia incompatibles producen más conflicto que sinergia.


LO QUE NO DEBE HACERSE

• No forme una alianza para corregir una debilidad

Muchas empresas forman alianzas para corregir una debilidad que poseen, pero ello no es un buen principio.

• No forme una alianza con un socio que intenta corregir una debilidad propia.

¡Su empresa heredará la debilidad! Podría terminar peor de lo que estaba antes si se convierte en el socio dominante de la alianza. Podría vivir el peor de todos los mundos posibles en una alianza, en la que cada uno trata de corregir una debilidad propia.

• Nunca conceda licencias de tecnología propia.

Sony adquirió su tecnología de transistores de Bell Laboratorios por 25 mil dólares. Unos años más tarde, no había más fabricantes de radios en el país. Sony también adquirió de Ampex su conocimiento práctico sobre videocintas y ahora Ampex ya no participa en el negocio. A menos que cuente con un estrecho control sobre su uso. ¡Conceder licencias de tecnología propia siempre resultará contraproducente!
Al trabajar con empresas administradas por los dueños, nunca conceden licencias de sus habilidades clave o de su pericia.
¡Nunca renuncian al control de su arma estratégica!

• No forme alianzas que giren alrededor de productos o mercados.

La mayoría de las alianzas fallan debido a que éstas son realizadas por las empresas que pretenden explotar la similitud de ciertos productos o mercados, pero es raro que esto funcione. Con frecuencia, las alianzas o adquisiciones se hacen para llenar “un vacío” la línea de productos, pero ésta no es una razón de peso.


LO QUE SI DEBE HACERSE

Regla1: Forme una alianza con un socio que cuente con su propia estrategia única.
Al realizar una alianza presente una fortaleza propia y única. En otras palabras, ningún otro competidor tendrá esa característica, única e incomparable.

• Regla2: Forme una alianza con un socio que cuente con su propia estrategia única.
Un matrimonio de fortalezas únicas es lo ideal. Construir una relación al combinar la sinergia de fortalezas únicas e incomparables de cada socio representa un proyecto con una alta probabilidad de éxito.

• Regla 3: Forme una alianza cuando ninguno de los socios pueda o desee adquirir la fortaleza del otro.
Esta es la clave de las alianzas duraderas. Si una de las partes tiene la intención de adquirir la fortaleza única e incomparable de la otra ¡desde el principio no existirá ninguna confianza en la relación!

• Regla 4: Forme alianzas que giren alrededor del potencial.
En lugar de buscar un matrimonio en torno a productos y mercados es más sabio formar alianzas que giren alrededor de habilidades, potencial, conocimiento práctico o tecnologías únicas e incomprendibles.

La obtención de utilidades no reemplaza el engranaje estratégico

El engranaje estratégico ya ha sido cuestionado por muchas empresas que se lanzaron a adquirir otra empresas esperando encontrar la clave del éxito, y sin embargo al no sabes definir el engranaje, fracasaron rotundamente.


CAPITULO 14
LA LOGÍSTICA DEL PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

La reflexión estratégica es el proceso que un líder utiliza para formular, articular, comunicar y aplicar una estrategia y una visión clara, concisa y explicativa. En muchas corporaciones la estrategia de la empresa no siempre es clara.

Esto es debido a que no se han involucrado en el proceso o porque el presidente ejecutivo no puede articular, de manera clara, una estrategia, no sienten compromiso o pertenencia a la supuesta visión. Por tanto un presidente ejecutivo podría desear involucrar a sus subordinados en un proceso estratégico deliberado solo por su valor educativo.

La mecánica del proyecto estratégico.
Antes de describir como trabaja el proceso de reflexión estratégica en una corporación, es importante describir el papel que DPI desempeña, la función como consultor externo no es determinar la dirección de la organización. Se tiene la certeza de que ningún consultor externo puede o desee intentar dictar la estrategia del cliente.

El papel del consultor es adoptar ser facilitador del proceso de reflexión estratégica, se puede hacer que el foro se mantenga sobre la ruta y aportar objetividad a las discusiones. El capacitador sigue un proceso determinado y usa instrumentos previamente diseñados para asegurar que todas las preguntas sean expresadas y debatidas.


Organigrama Del Proyecto De Reflexión Estratégica

FASE I
Trabajo preliminar
Cada miembro del equipo ejecutivo contesta la encuesta de perfil actual y de análisis de información estratégica.
El objetivo es obtener la mejor reflexión de cada persona respecto a los elementos clave del negocio y su medio ambiente.
FASE II
Sesión de trabajo de tres días
Con la suma de los puntos de vista de los dos cuestionarios, se reúnen para establecer una estrategia y un futuro perfil estratégico. La sesión de trabajo de tres días se divide como sigue:

Día 1
 Obtenemos acuerdos en cuanto a perfil
 Revisamos toda la información estratégica adquirida y se llegan a acuerdos
Día 2
 Usamos la información estratégica abreviada del primer día para elegir fuerzas impulsoras potenciales
 Desarrollamos perfiles para cada fuerza impulsora
 Elegimos un perfil estratégico tentativo.
Día 3
 Desarrollamos perfiles estratégicos competitivos
 Probamos el perfil estratégico y presentamos los puntos críticos, se da forma y se moldea el perfil estratégico final

FASE III
Objetivos estratégicos de un día

Después de un receso de tres días se reúnen otra vez para continuar el proceso de los objetivos estratégicos para la organización y las metas operacionales para cada función.

Objetivos estratégicos contra objetivos operacionales
Muchas personas tienen la dificultad para distinguir entre objetivos estratégicos y operacionales; la mayoría de las corporaciones parecen bastante competentes al generar objetivos operacionales, pero pocas veces saben formular un estratégico.

Establecen entonces para sí mismos metas y objetivos que alcanzaran y, con suerte, serán un poco más altos que las metas del año pasado.

La naturaleza de los objetivos estratégicos es muy diferente, los objetivos estratégicos se relacionan con cuatro elementos del perfil del negocio, estos son:




El objetivo estratégico es un concepto que proviene del ejercito, es decir, la posición estratégica que se debe de tener para protegerse o para ser capturado.

Existen los objetivos estratégicos ofensivos, donde se aseguran qué las tácticas se materialicen, entonces los objetivos estratégicos ofensivos y defensivos se convierten en el marco para el desarrollo de objetivos operacionales en cada una de las funciones para el desarrollo de objetivos operacionales en cada una de las funciones o departamentos de la empresa, es una herramienta necesaria para hacer que la estrategia fluya hacia abajo, en las filas de la corporación y asegurar la congruencia de las metas.

FASE IV
Reunión para determinar puntos críticos
Se llevan a cabo reuniones trimestrales de medio día para revisar el progreso en los puntos críticos; se espera que los propietarios de los puntos rindan un informe.

Las reuniones proporcionan oportunidad para:
 Evaluar el progreso en cada punto
 Determinar si esta en ruta o fuera de ella
 Juzgar si el progreso en los puntos se desarrolla a un paso apropiado
 Retirar cualquier obstáculo que enfrente.
 Hacer correcciones a mitad del camino

FASE V
Resumen de dos días
Después de 8 meses se reúnen en grupo para revisar la estrategia, durante esto se compila, edita compagina y produce todos los papeles e informes finales de la discusión.

Análisis de variables estratégicas
Cualquier estrategia sensata debe permitir que la corporación se enfrente con éxito a su ambiente. Por lo tanto el segundo paso en la reflexión estratégica es el análisis de las variables estratégicas que habrán de trabajar a favor o en contra del negocio en el futuro.

La dirección futura está muy influenciada por la experiencia de la gente y sus percepciones del ambiente interno y externo de la corporación.

Ambiente interno
 Productos
 Mercado geográfico
 Segmentos de usuario
 Creencias corporativas
 Fortalezas
 Debilidades
 Oportunidades internas

Ambiente externo
 Competencia
 Oportunidades amenazas
 Áreas de vulnerabilidad estratégica

Exploración de diferentes fuerzas impulsoras y posibles perfiles estratégicos
Explorar diferentes escenarios estratégicos. Una vez que el equipo accede a las variables que funcionarían a favor o en contra de la empresa en el futuro. Es usual que existan dos o tres áreas del negocio donde podría formularse la estrategia, porque ninguna empresa tiene acceso a la totalidad de las fuerzas impulsoras.
En este momento es importante para los directivos comprender a la perfección cuáles son esas causas para luego dibujar sus respectivos perfiles a fin de saber donde llevara el proyecto.

Determinar el pulso estratégico futuro del negocio. Una vez que los directivos han acordado que impulsa, en la actualidad el negocio, necesitan considerar que debe impulsar en el futuro el negocio.

Traducir la estrategia a un perfil y visión estratégicos. El siguiente paso es traducir la estrategia a una visión de lo que será el aspecto del negocio en algún momento futuro; esta deberá ser una descripción del producto.

Desarrollo de un futuro perfil estratégico

Marco del tiempo Alcance del mercado/usuario
Fuerza impulsora y concepto de negocios Lineamiento del tamaño/ crecimiento
Áreas de excelencia Lineamientos del rendimiento del capital invertido / utilidades
Alcance del producto Creencias corporativas